Что является причиной, препятствующей делегированию полномочий

Причины нежелания руководителя делегировать полномочия

Каждый руководитель знает что нужно делегировать, но не делает этого. Почему?

Причины:

1. Нехватка опыта;
2. Не считает делегирование приоритетной задачей;
3. Ощущение значимости, что всё крутиться вокруг него, поэтому руководитель бессознательно избегает делегирования, что ставит его в положение нехватки времени, а когда нет времени на переосмысление ситуации, это блокирует его развитие на следующую ступень, своего рода замкнутый круг;
4. Руководитель боится напрягать своих подчинённых, испытывая чувство вины, забывая при этом что ему платят деньги за управление, а делегирование — это ключевая функция менеджмента;
5. Руководитель не делегирует, потому что боится сопротивления;
6. Боится испортить отношения с подчинёнными;
7. Боится совершить ошибку;
8. Боится низкой квалификации подчинённых. Чтобы было кому делегировать, нужно постоянно делать небольшую текучку кадров, чтоб «слабое звено уходило».

Базовые правила передачи полномочий

Делегирование осуществляется в соответствии с правилами, которые были сформированы опытным путем:

Делегирование и жесткая централизация противоречат друг другу

Имеет смысл передавать важные полномочия руководителям среднего и низшего звена.
Основная цель делегирования – обеспечение развития предприятия.
При передаче полномочий нужно принимать во внимание занятость сотрудника. Если работник сильно занят, не стоит поручать ему дополнительные обязанности.
При делегировании нужно всегда предусматривать риск того, что сотрудник не справится с задачей

Учет риска позволит его предотвратить. К примеру, можно задавать предварительные сроки, чтобы оставалось время до основного срока.
Руководитель должен брать на себя ответственность за ошибки, допущенные сотрудником, которому передана задача.

К СВЕДЕНИЮ!
Большинство руководителей опасаются делегирования из-за страха того, что сотрудник не справится с задачей. Поэтому именно управленец должен «думать» за работника, предотвращать риск провала проекта. Наиболее простой инструмент – контроль выполнения задачи на каждом этапе ее исполнения.

Что не стоит доверять своим подчиненным?

При делегировании наблюдается две ошибки: страх передачи полномочий сотрудникам или неограниченное делегирование. Не все задачи можно и нужно передавать. Неправильное исполнение ключевых задач может привести к снижению эффективности предприятия. Ошибки в части работы могут быть действительно фатальными. Рассмотрим задачи, которые нежелательно делегировать:

Разработка целей деятельности предприятия.
Принятие решений, которые меняют политику компании.
Контроль над результатами деятельности.
Задачи высокой важности, которые сопряжены с большим риском.
Срочные задачи, для контроля над результатами которых нет времени.
Передача полномочий.

Сотрудникам передаются задачи с поставленными сроками и инструкциями к выполнению. Работникам передается только то, что возможно проконтролировать. Это поможет снизить риски, сопряженные с делегированием. В обратном случае могут возникнуть проблемы.

К примеру, руководитель доверил подчиненному задачу со сжатыми сроками выполнения. Сотрудник плохо справился с заданием, а времени для проверки и для исправления работы не осталось. Работник, которому передаются полномочия, должен обладать соответствующими знаниями. Сотрудник должен понимать, как решать поставленную задачу.

• Передача полномочий руководителя.
• Создание правильной рабочей атмосферы.
• Контроль деятельности сотрудников.
• Анализ поступающей информации.
• Решения, касающиеся развития предприятия.

Если руководитель будет брать на себя полную ответственность за делегированные задачи, никаких проблем не возникнет. Сотрудникам поручается задание с поставленными сроками. Предлагаются рекомендации по выполнению. Сотруднику устанавливается промежуточный срок выполнения. После руководитель проверяет результаты работы, исправляет ошибки работника.

Эффективная работа компании – заслуга всего рабочего коллектива. Если в такой организации каждый сотрудник справляется с поставленными задачами, и при этом может взять на себя работу вышестоящего руководителя, успех очевиден. Попробуем выяснить, какие существуют принципы делегирования полномочий и что такое делегирование в .

Что такое делегирование и что значит делегировать

Делегирование полномочий нужно прежде всего для того, чтобы снять большинство задач с руководителя, оставив только самые важные. При этом нужно понимать, что в небольшой компании руководитель может выполнить большинство задач сотрудников самостоятельно. Но на большом предприятии, которое занимается производством и реализацией своей продукции, одному справиться просто невозможно.

Пример делегирования полномочий:

Работа кредитного комитета в банках. Этот орган занимается анализом всей собранной информации по заемщику, оценивает риски и выносит самостоятельное решение.

То есть руководство кредитной организации приняло управленческое решение и создало документ – кредитную политику, в которой оно делегировало большинство своих полномочий различным руководителям и сотрудникам направлений. И кредитный комитет, как самостоятельный орган, получил право на осуществление своих функций – анализ и принятие решения о выдаче кредита.

Как правильно делегировать полномочия

Вот основные правила делегирования полномочий:

У поставленной задачи должен быть конкретный результат

Делегируя задачу подчиненному, сразу четко обозначьте конечный результат. Только после его достижения задание может считаться выполненным. Например: «Подготовить отчет о результатах отдела продаж в целом и по каждому сотруднику за 2017 год (продажи в рублях, число сделок и новых клиентов, средняя цена сделки, процент выполнения плана).

Определяем ответственность, сроки и уровень делегирования

Всего уровней делегирования существует пять: от «четкого следования инструкции» до «полной свободы действий».

Обсуждаем с подчиненным

Три правила делегирования полномочий при обсуждении. Нужно убедиться, что работник:

1. Правильно понял поставленную перед ним задачу
2. Готов ее выполнить в заданные сроки до результата
3. Согласен с предложенным вариантом решения задачи либо может предложить альтернативу

Правильно «отмерить» степень полномочий

В делегировании очень важно дать подчиненному столько полномочий, сколько тому необходимо для решения конкретной задачи. Ни больше, ни меньше

Если «пересолить» — работник может злоупотребить служебным положением. Если «недосолить» — он не сможет эффективно решить задачу. Это особенно актуально, когда подчиненному требуется доступ к конфиденциальной информации.

Сотрудники низшего звена лучше знают детали

Непосредственные исполнители всегда лучше знают тонкости и детали конкретного процесса. Поэтому «узкие» задачи лучше поручать им.

Пример делегирования. Вы владелец небольшой кофейни. Решили расширить ассортимент продукции и повысить конкурентоспособность точки. Самую точную и актуальную информацию по запросам клиентов Вам предоставит… бариста на точке. Ведь он каждый день выслушивает их жалобы и пожелания. К слову, этот принцип делегирования нарушается сплошь и рядом. Начальник дает задание заму, тот «футболит» его своему помощнику и так до бесконечности. Типичный пример – армия или любая госслужба, где любое задание «спускается» по цепочке сверху вниз.

Публичность делегирования

О том, что Вы попросили кого-то собрать статистику по результатам отдела продаж, должны знать все. Открытость избавит от недоразумений и повысит эффективность делегирования.

Делегировать не только «мусор»

Нельзя постоянно делегировать другим неприятную или «грязную» работу. Доказано, что такой подход здорово снижает эффективность работы коллектива в целом. Время от времени стоит поручать подчиненным и «хорошие» задачи: творческие, интересные и значимые.

«Правильная» мотивация

Сотрудников мало постоянно «загружать» все новыми и новыми задачами. Их нужно обязательно мотивировать! «Правильная» мотивация повышает и их лояльность, и их работоспособность.

Преимущества и недостатки делегирования

Прежде, чем передавать свою работу подчиненному, важно задуматься о последствиях, так как делегирование полномочий имеет свои преимущества и недостатки. Очевидно, что оно мотивирует сотрудников работать еще продуктивнее и стремиться к карьерному росту

Помимо того, делегирование в менеджменте экономически очень выгодное для предприятия. Однако вместе с тем управляющие должны понимать, что, передавая свою работу подчиненным, они рискуют сорвать сроки и понести за это ответственность перед вышестоящим руководством.

Плюсы делегирования полномочий

Выделяют такие преимущества делегирования:

1. Процесс передачи работы подчиненным является эффективным методом мотивации. Так, если руководитель свою работу передает подчиненному, тем самым он повышает его ответственность и увеличение производительности.
2. Данный процесс – очень хороший способ повысить квалификацию сотрудников. Если человек выполняет новую для него работу, это будет стимулировать его освоить незнакомую сферу деятельности и в дальнейшем использовать приобретенные знания и опыт.
3. Делегирование полномочий – огромный стимул в работе подчиненных, которые ощущают себя хозяевам на определенных участках работы. Со временем это приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на высокие должности.
4. Процесс передачи работы подчиненным экономит средства компании.
5. Делегирование является превосходным способом ускорить определенные процессы. Управляющий не может и не должен во всем разбираться. Такие задачи целесообразно передавать подчиненным.
6. Данный процесс является отличным шансом сконцентрироваться на более значимых и сложных задачах. Так, когда руководитель перекладывает рутинную работу на своих подчиненных, тем самым он освобождает время для решения важных вопросов и реализации первоочередных проектов.

Минусы делегирования полномочий

Такой процесс как делегирование полномочий в организации имеет следующие недостатки:

При передаче своих обязанностей сотрудникам руководитель не может быть уверенным в должном качестве выполнения. По этой причине главной задачей здесь будет выбор компетентного в данном вопросе специалиста.
Вероятность того, что сотрудник может не справиться с поставленными задачами

Устанавливая сроки выполнения, важно оставить несколько дней на возможные форс-мажоры.
Ответственность за выполненное или невыполненное задание в любом случае понесет управляющий. Хотя определенная часть ответственности возлагается на сотрудника, но отчитываться за невыполненное в срок задание придется руководителю, а не подчиненному.
Вероятность того, что подчиненный выполнит поставленную задачу лучше руководителя.

Зачем делегировать полномочия

Грамотное делегирование прав и полномочий решает сразу несколько проблем.

Позволяет руководителю не размениваться на мелочи, а сосредоточиться на важных проектах

Руководитель не должен «совать нос» во все детали своего бизнеса. И уж тем более ему не стоит вникать в мельчайшие детали работы каждого сотрудника. Его задача – это стратегическое развитие компании и общий контроль. Поэтому всю «текучку» (даже сложную и нетипичную) можно и нужно делегировать кому-то другому.

Повышает общую продуктивность работы

Кроме непосредственных обязанностей, у каждого сотрудника есть «конек» — то, что он может делать лучше других. «Коньком» может быть что угодно: организация корпоративов, решение конфликтных ситуаций или электронная переписка с клиентами.

Если каждые сотрудник будет выполнять только «свои» задачи – коллектив будет работать максимально эффективно.

Создает здоровый психологический климат

Специалисты в управлении персоналом считают делегирование полномочий одним из инструментов нематериальной мотивации персонала. Доверяя важные и интересные задачи подчиненным, руководитель дает им почувствовать свою значимость и внести вклад в общее дело.

Тестирует подчиненных на «профпригодность»

Результаты эффективного делегирования позволяют выявить перспективных сотрудников. Их продвижение и карьерный рост повысит эффективность компании в будущем.

Каков алгоритм делегирования

1. Подготовительный этап

1.1. Выделение функций для делегирования.

1.2. Анализ готовности сотрудников и необходимости их предварительного развития.

1.3. Анализ, кому из сотрудников наиболее полезно с точки зрения их развития и мотивации делегировать данную функцию.

1.4. Формализация функции с точки зрения: 

• целей;
• процесса;
• взаимодействия;
• полномочий.

2. Этап делегирования

2.1. Инструктирование и мотивация сотрудника.

2.2. Непосредственная помощь в реализации первый раз или совместная реализация.

2.3. Анализ первого опыта.

2.4. Обозначение новых обязанностей и полномочий.

Делегирование — необходимый процесс для успешной работы компании. Но помните, это не значит, что вы должны раздать все свои дела и задачи другим сотрудникам, а сами умирать от скуки. 

Пример: начальник (или учитель, или мама) говорит: «сам сделай (сам убери, сам купи), а я потом проверю (посмотрю)». Другими словами, начальник доверяет часть своей работы полностью, четко ограничивая задачу, сроки и ожидаемый результат. При этом он не вмешивается в процесс работы, оставляя простор для творчества, и включается, только когда нужно проверить результат твоих трудов. 

Что нельзя делегировать: 

• ключевые функции руководителя — установление целей, принятие решений по выработке политики организации (подразделения), контроль результатов;
• руководство сотрудниками, их мотивацию;
• задачи высокой степени риска;
• необычные, исключительные дела;
• актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;
• задачи строго доверительного характера.

Какие концепции делегирования существуют? 

Насколько нужно делегирование? Зачем передавать кому-то свои полномочия, свою работу? 

Рассмотрим простой пример: в школе директором служила очень беспокойная женщина. Она участвовала во всех событиях школы: встречи с родителями, проведение уроков, беседы с отстающими, подготовка концертов, школьный театр, выездные олимпиады. При этом она выполняла и свои прямые обязанности: работа с подчиненными и бумажная рутина. 

Вся работа сотрудников свелась к тому, что они все чаще обращались к ней за помощью, советом. «Отведи к директору», «позови директора», «пусть решит директор». При этом директор очень быстро «психологически выгорела» и через 2 года уволилась и ушла работать простым учителем. 

Ее проблема заключалась в том, что она старалась следить за всем и участвовать во всем, что ее окружает. В данной ситуации ей необходимо было распределить работу среди всех сотрудников коллектива и делегировать часть своих полномочий и обязанностей окружающим. За учебным процессом могут следить завучи, секретарь может вести бумажную работу, педагог-организатор устраивать концерты. 

То же самое можно говорить и о работе начальника в бизнесе. Если в подчинении есть люди, умение делегировать — необходимое качество. 

Конечно, доверять работу кому попало не нужно. Следует выбирать тех сотрудников, в которых вы можете быть уверенными. Художники смогут нарисовать, компьютерщики разобраться с техникой, группа творческих людей быстрее придумает слоган или текст презентации. Не стоит делегировать свои полномочия новичкам, имеющим мало опыта, им скорее необходим контроль и поддержка на протяжении всего процесса работы. 

Елена Любовинкина, психолог и консультант

Преимущества, которые дает делегирование

1. Руководитель не работает сверхурочно, чтобы закончить дела, что позволяет ему больше тратить время на отдых и восстановление сил.

2. Задачи выполняются за меньшее время, чем, если бы работал один человек.

3. Повышается уровень доверия между начальником и подчиненными, сплоченность коллектива.

В делегировании важным является постановка четких задач и сроков выполнения. Чтобы сотрудник понимал, что именно ему нужно сделать и к какому сроку. Также необходимо предоставить сотруднику необходимые для выполнения задач полномочия (людей, материалы, пространство (выделить кабинет, собрать команду для выставки и прочее)). 

Преимущества и практическое применение

Процесс делегирования полномочий всегда осуществляется в соответствии с определенными правилами. Несмотря на значительную пользу, делегирование полномочий руководителя осуществить можно не всегда.

Виды работ, которые можно делегировать, достаточно разнообразны. Во-первых, всегда можно передать обязанности по рутинной работе своему помощнику. Во-вторых, причины делегирования полномочий могут заключаться в том, что необходимо выполнить узкоспециализированную работу. В таком случае понадобится другой сотрудник. То же касается различных частных вопросов и тех задач, которые менее значимы. Делегирование обязанностей подготовительного типа тоже разрешено.

Однако есть задачи, которые нельзя передавать другому лицу, так что их должен выполнять только руководитель. Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании. Принятие решений и руководство сотрудниками тоже нельзя передавать другому человеку. Делегирование полномочий в организации, когда ситуация является рискованной, тоже запрещены. То же касается и нестандартных дел, а также ситуаций, когда необходимо полностью доверять подчиненному.

Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании.

Преимущества делегирования достаточно широки:

1. Возможность сосредоточиться на главных задачах, а не терять время на мелкие поручения.
2. Возможность решать те вопросы, которые требуют личного участия менеджера.
3. Мотивация для сотрудников.
4. Инструмент обучения.
5. Профессиональный рост.

Система делегирования ответственности является важным элементом работы компании. Несмотря на это, некоторые руководители не желают использовать такой инструмент. Это объясняется тем, что есть сомнения в профессионализме сотрудников, страх потерять авторитет, амбиции и недоверие к подчиненным. Однако делегирование, задача которого состоит в повышении эффективности работы всей компании, применяется повсеместно.

Преимущества и недостатки делегирования

Конечно, у делегирования есть свои плюсы и минусы. Но справедливости ради замечу, что минусы проявляются только при неправильном делегировании.

Плюсы делегирования

• Обучает и развивает сотрудников
• Способствует развитию предприятия в целом
• Формирует команду и выделяет перспективных сотрудников
• Экономит рабочее время руководителя, которое он может потратить на решение более важных задач
• Оттачивает управленческие навыки руководителя
• Позволяет максимально применить «экспертность» сотрудников во всех сферах
• Мотивирует персонал нематериальными методами. Делегируя полномочия, можно удерживать ценных сотрудников, не повышая их в должности
• Повышает лояльность персонала к руководству и компании в целом
• Дает возможность оценить способности и квалификацию работников в «полевых» условиях
• Повышает уровень самостоятельности сотрудников

Минусы делегирования

Нельзя быть на 100% уверенным, что процесс делегирования полномочий приведет к желаемому результату. Если Вы относитесь к управляющему формата «хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам», Вам будет сложно с кем-то «делиться»

• Обратная ситуация: Вы боитесь, что подчиненный справится с заданием гораздо лучше Вас. Сотрудники это чувствуют и включают режим «обратного делегирования», когда задача под предлогом «без Вас никак» возвращается обратно руководителю. Таким способом подчиненные избавляются от «лишней» работы. А руководитель получает подтверждение своей незаменимости
• Придется доверять подчиненным. Ведь вместе с ответственностью им будут переданы и полномочия (например, доступ к конфиденциальной информации и право подписывать документы)

Штабные

Чтобы определить, какие существуют категории штабных полномочий, нужно сначала разобрать виды штабных аппаратов, из которых выделяются следующие:

1. Консультативный аппарат используется для решения специализированных задач. Может работать как временно, так и постоянно.
2. Обслуживающий — используется для выполнения специфицированных услуг (в качестве примера можно привести отдел кадров).
3. Личный — подкатегория обслуживающего аппарата. Формируется при найме начальником помощника или секретаря. Все члены здесь обладают высокой формальной властью.

Соответственно разделяются полномочия, которые могут передаваться любому из аппаратов:

1. Рекомендательные – применяются консультативным штабом, права которого ограничиваются профрекомендациями.
2. Обязательные согласования – расширяются до рассмотрения руководителями своих решений совместно с аппаратом.
3. Параллельные – применяются в тех случаях, когда аппарат может отменять решения руководства, используются для предотвращения грубых нарушений. Например, использование параллельных полномочий оправдано при совершении покупок на крупные суммы, когда требуется две подписи.
4. Функциональные – стоят на самом высоком уровне, могут как разрешить определенные действия, так и отменить. Их использование получило широкое распространение, особенно в таких сферах, как контроль занятости и методы бухучета.

Использование дополнительных аппаратов помогает значительно упростить структуру управления в компаниях с высокой численностью сотрудников. Благодаря тесному и правильно структурированному взаимодействию всех субъектов компании повышается результативность деятельности организации в целом. Для результативного руководства необходимо учитывать и другие стороны: принципы делегирования полномочий, требования, особенности, виды и т. д.

Использование делегирования важно для любого руководителя. Оно помогает грамотно организовать рабочий процесс, четко разделяя права и обязанности всех сотрудников

Исполнителям намного проще работать, когда они знают, что от них требуется и каких результатов они должны достичь. Кроме того, делегирование – это немаловажный фактор, который применяется для повышения КПД каждого работника и высвобождения дополнительного времени для решения руководителем стратегически важных задач, что, соответственно, ведет к увеличению отдачи и производительности всей системы.

Уровни и виды делегирования полномочий

«Глубина» и этапы делегирования напрямую зависят от степени зрелости сотрудника.

Низкий уровень зрелости. Сюда относим неопытных сотрудников и неуверенных в себе людей. Делегировать им полномочия нужно с четкими инструкциями и регулярным контролем.
Средний уровень зрелости. Сотрудник не может, но хочет хорошо работать (ему просто не хватает нужных умений и навыков)

Здесь тоже важно давать конкретные инструкции. И обязательно обеспечивать обратную связь и поддерживать энтузиазм.
Умеренно высокий уровень

Сотрудник вполне способен выполнить задачу. Но по каким-то причинам эффективно работать не хочет. На таком уровне важно понять причину.

Для решения подобной проблемы почти всегда помогает один из следующих способов:

• Предоставить свободу в выборе инструментов для решения задачи
• Делегировать интересные и значимые полномочия
• Вовлекать сотрудника в принятие решения

Высокий уровень зрелости. Сотрудник умеет и хочет работать. Здесь все понятно. Ему можно спокойно делегировать те полномочия, с которыми он может справиться.

Книги по делегированию полномочий

• Сергей Потапов «Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах»
• Мария Урбан «Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий»
• Брайан Трейси «Делегирование и управление»
• Джули-Энн Амос «Делегирование полномочий»

P.S. Интересный факт. В компании «Евросеть» раньше действовало такое правило. Как только руководитель подразделения начинал регулярно задерживаться на работе – его просили пересмотреть нагрузку в отделе и перераспределить ее среди подчиненных. Если это не помогало – к нему «прикрепляли» помощника. Волей-неволей руководителю приходилось делегировать свои полномочия.

В данной статье пойдет речь о том, что такое делегирование полномочий в управлении
. Полномочия – это особые права на применение ресурсов компании, права на самостоятельное принятие любого вида решений, а также право отдавать распоряжения. Нужно понимать, что полномочия предоставляются не лицу, который замещает должность, а непосредственно должности.

Виды полномочий:

1) полномочия линейные;2) полномочия штабные или аппаратные

Тактика руководителя

1. Демонстрируйте
свою уверенность в подчиненном. Лучший
способ – попросить у него совета в
каком-либо деле.

2

Четко определяйте
круг задач подчиненного, а при необходимости
вместе с ним распределите задания по
степени важности

3. Выработайте
индивидуальный подход к сотруднику в
отношении контроля: контролировать ход
работ или лишь результат.

4. Публично поощряйте
сотрудников за достигнутые успехи.

5. Держите открытыми
линии общения, чтобы сотрудники могли
обратиться к вам за дополнительными
ресурсами, информацией.

6. Критикуйте
подчиненного, соблюдая правила этики,
оценивайте не его личность, а поступки.

Всегда следует
делегировать:

— мелкие дела
(повторная проверка документов, контроль
табеля рабочего времени и т.д.);

— сбор информации;

— постоянные
поручения (подготовка черновика
еженедельного отчета, пересмотр счетов
на оплату телефонных переговоров);

— замещения (на
совещаниях, докладах, конференциях);

— будущие обязанности
(например, сбор данных о рынке для
разработки годового бюджета отдела).

Следует избегать
делегировать:

— долговременное
планирование и установку целей;

— оценку деятельности
работников и наложение взысканий;

— политически
окрашенные ситуации (проверку расходов
на командировки в Вашем отделе) и
конфиденциальные или щекотливые дела
(касающиеся размеров окладов, данных о
частной собственности);

— личные поручения
Вашего начальника.

Решаем с доплатами

С датами отдыха определились, билет на море уже в кармане, даже приказ об отпуске директора с возложением обязанностей готов. Остается решить последний вопрос: платить или не платить работнику за исполнение обязанностей руководителя на время его отсутствия.

Все зависит от того, кто будет нести «крест» руководства.

Итак, назначен простой специалист, не заместитель директора. Тогда ответ однозначен: платить, платить и еще раз платить. На основании ст. 151 ТК РФ , за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника специалисту полагается доплата. Ее размер дожжен быть определен в трудовом соглашении. При определении суммы доплаты следует учитывать объем и сложность возложенной работы.

Если назначен заместитель — это спорная ситуация. Чтобы разобраться, внимательно изучите трудовой договор. Если в договоре указано, что замдиректора обязан трудиться за директора в период его отсутствия, то в доплате можно отказать. Такое мнение выразили чиновники в Письмах Минздравсоцразвития России от 12.03.2012 № 22-2-897 и Роструда от 24.05.2011 № 1412-6-1.

Однако рекомендации и письма чиновников министерств и ведомств не являются обязательными к исполнению. А это значит, что трудовая инспекция может оспорить такой подход к оплате труда заместителя. Заметим, что позиция судов аналогична, они считают, что доплачивать обязательно.

Совет. Несмотря на разные позиции чиновников, доплату лучше назначить. Размер выплаты допустимо определить в процентном соотношении к окладу зама либо в твердой величине.

Заключение

Делегирование – важная составляющая управленческих талантов. Если руководитель умеет правильно передавать часть своих полномочий подчиненным, у него есть время на стратегическое планирование, оценку рыночной или политической ситуации и на многое другое.

Суть делегирования в том и состоит, чтобы высвободить время руководителя, избавить его от рутинных задач и сконцентрироваться на том, что приносит прибыль. Заодно повышается эффективность работы организации, улучшается мотивация сотрудников и нарабатывается кадровый резерв.

При этом делегировать рекомендуется только текущие вопросы деятельности компании, подготовительные или узкоспециализированные процессы, а также прочие вопросы, не затрагивающие определение стратегии, долгосрочное планирование и кадровые аспекты.

Процесс делегирования включает в себя 4 этапа, и лучше, если все они будут последовательно пройдены. Спонтанная и суетливая передача функций к существенному эффекту приводит редко, а вот риск неприятных последствий создает часто.

Чтобы добиться успеха при делегировании полномочий, нужно правильно подобрать подчиненного, грамотно объяснить ему задачу, установить сроки, помочь советом и проконтролировать исполнение

А еще очень важно найти золотую середину между тотальным контролем исполнителя и пусканием процессов на самотек. Удается это не всем, но кто смог, те обходят конкурентов на поворотах

Источники

• https://kakzarabativat.ru/nachinayushhim-predprinimatelyam/delegirovanie/
• https://ppt.ru/forms/otpusk/prikaz-generalnogo-direktora
• http://qobiz.ru/delegirovanie-polnomochiy/
• https://assistentus.ru/vedenie-biznesa/delegirovaniye-polnomochij/
• https://4smart-academy.com/printsipy-delegirovaniya-polnomochij-i-otvetstvennost/
• https://zhazhda.biz/base/delegirovanie
• https://delatdelo.com/organizaciya-biznesa/delegirovanie-polnomochij.html
• http://schib.ru/delegirovanie-polnomochij/
• http://capitalgains.ru/obrazovanie/lichnostnyj-rost-i-samorazvitie/delegirovanie-polnomochij.html
• https://hr-portal.ru/article/delegirovanie-polnomochiy-kak-pravilno-delegirovat-polnomochiya
• http://bbcont.ru/business/pravila-delegirovaniya-polnomochii-5-pravil.html
• https://psi-meneger.ru/delegirovanie-zadach.html
• https://myrouble.ru/delegating/