7 принципов менеджмента

По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕСОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ 7РЕЙ МЕНЕДЖМЕНТПо данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС7702756560

О компании:
ООО «7РЕЙ МЕНЕДЖМЕНТ» ИНН 7702756560, ОГРН 1117746205785 зарегистрировано 21.03.2011 в регионе Москва по адресу: 142784, г Москва, километр Киевское Шоссе 22-Й (П Московский), домовл 4 СТРОЕНИЕ 2, ЭТАЖ 4 БЛОК В ОФ 420В. Статус: Действующее. Размер Уставного Капитала 60 000,00 руб.

Руководителем организации является: Генеральный Директор — Викторов Алексей Юрьевич, ИНН . У организации 1 Учредитель. Основным направлением деятельности является «деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и информационных технологий, прочая». На 01.01.2019 в ООО «7РЕЙ МЕНЕДЖМЕНТ» числится 5 сотрудников.

Рейтинг организации: Средний  подробнее
Должная осмотрительность (отчет) ?


ЧЕРНАЯ ПЯТНИЦА НА ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
СКИДКИ НА ВСЕ!!!

ОГРН 
?
 
1117746205785   
присвоен: 21.03.2011
ИНН 
?
 
7702756560
КПП 
?
 
775101001
ОКПО 
?
 
90655667
ОКТМО 
?
 
45952000000

Реквизиты для договора 
?
 …Скачать

Контактная информация
?

Отзывы об организации 
?: 0

Юридический адрес: ?
По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
142784, г Москва, километр Киевское Шоссе 22-Й (П Московский), домовл 4 СТРОЕНИЕ 2, ЭТАЖ 4 БЛОК В ОФ 420В
получен 14.03.2019
зарегистрировано по данному адресу:
По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
Руководитель Юридического Лица
 ?По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
Генеральный Директор
По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

Викторов Алексей Юрьевич

ИНН ?

По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

действует с По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
03.08.2012

Учредители ? ()
Уставный капитал: По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
60 000,00 руб.

100%

По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
Викторов Алексей Юрьевич
По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

60 000,00руб., 21.03.2011 , ИНН

Основной вид деятельности: ?По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
62.09 деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и информационных технологий, прочая

Дополнительные виды деятельности:

Единый Реестр Проверок (Ген. Прокуратуры РФ) ?

Реестр недобросовестных поставщиков: ?
По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

не числится.

Данные реестра субъектов МСП: ?

Критерий организации   По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
Микропредприятие

Лицензии:  ?По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

Налоговый орган ?
По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
Межрайонная Инспекция Федеральной Налоговой Службы № 51 По Г. Москве
Дата постановки на учет: По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
14.03.2019

Регистрация во внебюджетных фондах

Фонд Рег. номер Дата регистрации
ПФР 
?
 
087713037072
По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
18.03.2019
ФСС 
?
 
770302480177031
По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
22.03.2011

Уплаченные страховые взносы за 2018 год (По данным ФНС):

— на обязательное социальное страхование на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством: 59 626,00 руб. ↓ -0.03 млн. (92 488,69 руб. за 2017 г.)

— на обязательное пенсионное страхование, зачисляемые в Пенсионный фонд Российской Федерации: 455 643,62 руб. ↓ -0.48 млн. (935 930,82 руб. за 2017 г.)

— на обязательное медицинское страхование работающего населения, зачисляемые в бюджет Федерального фонда обязательного медицинского страхования: 102 619,51 руб. ↓ -0.16 млн. (266 514,95 руб. за 2017 г.)

Коды статистики

ОКАТО 
?
 
45297565106
ОКОГУ 
?
 
4210014
ОКОПФ 
?
 
12300
ОКФС 
?
 
16

Судебные дела ООО «7РЕЙ МЕНЕДЖМЕНТ» ?

найдено по ИНН: По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

найдено по наименованию (возможны совпадения): По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

Исполнительные производства ООО «7РЕЙ МЕНЕДЖМЕНТ»
?

найдено по наименованию и адресу (возможны совпадения): По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

Лента изменений ООО «7РЕЙ МЕНЕДЖМЕНТ»
?

Не является участником проекта ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС ?

Общие задачи менеджеров

  1. Определение перспективных и текущих целей и задач, планирование.
  2. Распределение функций, заданий, установление норм, инструктаж подчиненных, создание необходимых условий, мотивация.
  3. Установление и поддержание коммуникационной связи между подчиненными, между собой и подчиненными.
  4. Контроль, оценка и анализ деятельности группы в целом и каждого подчиненного в отдельности.
  5. Изучение подчиненного персонала, повышение его профессионального уровня.
  6. Проведение собраний совещаний.
  7. Деловое общение, беседы и переговоры с менеджерами организации, заказчиками, поставщиками.
  8. Работа с документами.
  9. Самоменеджмент: установление личных ценностей, планирование, развитие коммуникативных способностей, анализ личных результатов.

Национальный менеджмент читай российский менеджмент

Понятно, что любое направление в развитии творчества, философского, социологического, музыкального, литературного, или менеджерского, не имеет национального авторства

Неважно, кто по национальности Адизес, Коттер, Чиксентмихайи, Друкер, Давыдов, Герчиков, Кричевский, Щедровицкий и другие персональные носители классных идей, вложившие свой вклад в культуру. Главное, они оставили то, что дает нам реальную силу, чем можно пользоваться и что помогает добиваться успехов в своем деле

И, все же, поскольку в последние годы возникло впечатление, что российская менеджерская мысль отошла на второй план по сравнению с западной, имеется настоятельная необходимость выровнять ситуацию. А именно, подчеркнуть, что в российской истории были свои великие лидеры, управленцы или, если перейти на современный сленг, менеджеры.

В этой связи следует выделить конструктивную идею В. Летуновского по суворовскому стилю управления (4). У великого полководца, не знавшего поражений, есть, чему поучиться современному руководителю, если последний воспринимает бизнес как войну. Перечислю основные преимущества суворовской концепции с использованием современного бизнес-сленга.

  • Известно, что Суворов начинал жизнь и военную карьеру не с самого сильного стартапа. Он был слабым, болезненным ребенком и единственным наследником генерала-аншефа В.И. Суворова. Вывод: эффективное начало может быть с преодоления слабых или минимальных стартовых ресурсов
  • На уровне нижнего военного чина младший Суворов прослужил 12 лет. Вывод: отлично, если лидер досконально знает дело, которым управляет, а для этого нужно начинать с низов — читай: с линейной карьеры специалиста в компании
  • Суворов умел заразить видением и вдохновить на победу. Известно, что в последние годы, когда он реально уже не управлял войском, его показывали солдатам только для того, чтобы повысить их энергию к победе. Вывод: ключевой фактор управления людьми — это трансляция веры в победу и видения (образа будущего результата)
  • Общался кратко и точно, плакатным стилем. До сих пор известны поговорки Суворова: «Тяжело в учении, легко в бою», «Слуга царю, отец солдатам», «Ученье — свет, неученье — тьма» и др. Вывод: стиль коммуникаций руководителя должен быть точным, кратким и понятным для всех подчиненных
  • Очень ценил людей, сейчас бы сказали, понимал ценность человеческого ресурса. Заботился о солдатах, ел с ними из одного котла. Практиковал эффективный в России родительский стиль управления. Вывод: в условиях напряженной борьбы за успех необходимо уменьшать дистанцию с подчиненными, принимая вместе с ним груз тяжелого труда и удерживая родительское лидерство (сейчас это называется личным или психологическим договором)
  • Суворов был холериком от природы, но когда нужно было планировать сражение, становился «чистым флегматиком» — планировал тщательно, не разговаривал, углублялся в себя. Планировал всегда несколько возможных результатов при разном развитии военных событий. Выводы: он умел регулировать свой темперамент и делал тщательное, многовариантное, сценарное планирование в условиях изменений
  • При реальном сражении Суворов «включал» свой холерический потенциал: принимал решения мгновенно, оперативно выбирая из тех вариантов, которые были проработаны раньше (технология принятия решений в условиях изменений)
  • Всегда был адекватен ситуации, владел инициативой, навязывал противнику свой план действий. Вывод: работал на опережение, был истинным лидером, умел вести за собой

Для современного менеджмента из суворовского стиля управления применить можно каждую идею: карьера в компании, построенной по закрытому типу, которая нанимает новых линейных специалистов и поднимает своих; вдохновляющий стиль управления; высокая оценка человеческих ресурсов и правильные, демократичные коммуникации; адекватность и умение владеть собой.

В качестве предмета для дальнейшего менеджерского анализа в российской истории есть еще такие великие имена, как Федор Ушаков в управлении флотом, Петр Столыпин в политике, Екатерина Дашкова и Михаил Ломоносов в науке, и другие национальные лидеры.

Основные правила планирования времени

3.1. Соотношение (60:40). Опыт показывает, что лучше всего составлять план лишь на определенную часть рабочего времени (па 60 %). Приблизительно половину рабочего дня руководитель проводит не на рабочем месте, потому что работа требует взаимодействия с людьми, обмена информацией. Всегда нужно оставлять определенный процент времени как резерв для неожиданных посетителей, телефонных разговоров, экстренных случаев или в результате недооценки длительности каких-то дел.

3.2. Регулярность — системность — последовательность. Над планами времени нужно работать регулярно и системно, последовательно доводя до конца начатое дело.

3.3. Реалистичное планирование. Планировать нужно только такой объем задач, с которым работник реально может справиться.

3.4. Заполнение потерь времени. Заполнять потерю времени лучше но возможности сразу, например лучше один раз дольше поработать вечером, чем в течение следующего целого дня наверстывать потерянное накануне.

3.5. Фиксация результатов вместо действий. Фиксировать в планах нужно результаты или цель, а не просто какие-либо действия, чтобы усилия были исходно направлены непосредственно на достижение цели. Это поможет избежать внеплановой деятельности.

3.6. Срок выполнения. Во избежание промедления и откладывания дел, нужно устанавливать точные сроки выполнения для всех видов деятельности.

3.7. Согласование различных планов во времени. Чтобы более успешно внедрять свои планы в жизнь, работнику необходимо согласовывать их с планами других людей (начальника, подчиненных, коллег).

Реализация и организация

Допускает составление распорядка дня и организацию трудового процесса с целью достижения поставленной цели. Организация своего рабочего дня должна отвечать основному принципу: «Работа должна подчиняться мне, а не наоборот». Существуют 23 правила, которые можно разделить на 3 группы: правила начала дня, основной части дня и конца дня.

Правила начала дня:

  1. Начинать день с позитивным настроением;
  2. Начинайте работу по возможности в одно и то же время;
  3. Повторный обзор плана дня, составленного накануне;
  4. Сначала — ключевые задания;
  5. Приступать без раскачивания;
  6. Согласовать план дня с секретарем (он будет эффективнее работать и сможет оградить руководителя от ненужных препятствий);
  7. Утром заниматься сложными и важными делами, потому что позже менеджер обычно бывает занят текущими делами.

Правила основной части дня:

  1. Логичная подготовка работы;
  2. Влиять на фиксацию сроков в собственных интересах;
  3. Перепроверять весь комплекс работ с точки зрения необходимости отдельных работ;
  4. Отклонять дополнительно возникающую безотлагательную проблему;
  5. Избегать незапланированных импульсивных действий;
  6. Вовремя делать паузу и соблюдать размеренный темп;
  7. Небольшие однородные задания выполнять серией (при этом только один раз проводится подготовка и в течение определенного времени руководитель занимается однородной деятельностью; благодаря непрерывности и концентрированности на процессе достигается экономия времени;
  8. Рационально завершать начатое (отвлечение и следующее возвращение к работе требуют некоторого времени, потому начатое дело нужно или доводить до конца, или прерывать в нужный момент);
  9. Использовать незапланированные временные промежутки для подготовительной или рутинной деятельности;
  10. Работать антициклично (т. е. в начале дня целесообразнее заниматься важнейшими заданиями, а в более беспокойный период — делами менее важными);
  11. Выкраивать спокойное время для восстановления сил;
  12. Контролировать время и планы.

Правила завершения рабочего дня:

  1. Завершить начатые небольшие дела;
  2. Контроль над результатами и самоконтроль;
  3. Составить план на следующий день;
  4. Каждый день должен иметь свою кульминацию.

Сущность самоменеджмента

Самоменеджмент руководителя заключается в правильном распределении своего времени. Что считается самым ценным для человека? То, чем обладает абсолютно любой, но не каждый может пользоваться им правильно. Деньги? Успех? Потенциал? Профессиональные или личные качества? Нет, самое ценное в жизни человека — это его время. Его невозможно взять в кредит, накопить, отдать кому-то. Время бесценно.

Хотя им обладает любой человек, не каждому удается понять его значимость. Если взять за основу определение «время — деньги», то у человека, который умеет распоряжаться своим временем, при такой нестандартной конвертации оно стоит намного больше.

Успех руководителя зависит не только от его лидерских качеств или навыков управления большой организацией, но и способности правильно, экономно распределять свое время. Известный американский специалист в области менеджмента Ален Маккензи говорил «Нет ничего более легкого, чем быть занятым. И нет ничего более трудного, чем быть результативным». Можно собрать вокруг себя кипу дел, потратить на их выполнение много рабочих часов, но при этом ни одно так и не довести до конца. 

7 принципов менеджмента

Постановка цели

Это временный процесс, поскольку в течение деятельности предприятия может выясниться, что те или другие параметры изменились, а это приводит к необходимости пересмотра цели. Для самоменеджмента фундаментальное значение имеет осознание того, куда работник хочет прийти и куда он попасть не хочет (но куда его хотят привести другие). Одно из правил эффективного менеджмента гласит: «Случайные успехи красивые, но не гарантированные. Запланированные успехи лучше, поскольку они управляются и случаются чаще».

Стоит устанавливать краткосрочную цель, согласованную с достижением долгосрочной глобальной цели.

Бизнес-разведка по кадровым ресурсам и скрытый хэд-хантинг

В посткризисный период существенно изменился кадровый рынок и способы поиска персонала для открывающихся вакансий. Если раньше менеджер по подбору персонала обращался в рекрутинговое агентство или просто открывал в Сети соответствующие сайты по поиску кандидатов, то с января 2011 года поиск интересных кандидатов нередко идет в закрытом режиме. Приглашать в компанию кандидатов, которые находятся без работы несколько месяцев, а, нередко, и больше года, невыгодно: после кризиса нужны быстрые успехи, учить людей нет времени.

Выгодно «хантить» готовых специалистов, успешно проработавших в компании в кризисный период и не менее успешно работающих сейчас в бизнесе. В любом случае, доволен ли специалист или руководитель, или они чувствуют себя недоплаченными и перегруженными в «материнской» компании, пригласить к себе на работу эффективного и уверенного человека выгоднее, чем обучать и заниматься психотерапией с тем, кто потерял рабочие навыки и испытывает личностные проблемы в результате длительной невостребованности.

Скрытый хантинг очень популярен: компании заказывают семинары по технологии «переманивания» ключевых сотрудников из компаний-конкурентов, почти на каждом семинаре или тренинге в составе участников сидит хэд-хантер, который отсматривает интересных специалистов и потом, в обеденный перерыв и на кофе-брейках, ведет с ним задушевные беседы о перспективах карьерного роста в компании-заказчике. Некоторые хантеры ведут себя спокойно, в позиции наблюдателя, но некоторые, наиболее активные, презентуют компании-заказчики и спрашивают потенциальных кандидатов напрямую о том, готовы ли они принять интересные условия нового места работы.

Впереди — теплое время года, а, значит, люди будут выходить курить рядом с офисом, поскольку курение в помещении запрещено. Уверена, рядом с курящими и активно обсуждающими рабочие проблемы сотрудниками, нередко можно увидеть девушку или молодого человека, стоящего в стороне в позиции наблюдателя. Они подойдут к наиболее активному дискутанту, предложат свою визитку и с удовольствием примут ответную визитную карточку, зададут конкретные вопросы и, вполне возможно, пригласят на первую встречу для собеседования. Даже если человек не задумывался о смене работы, после конкретных предложений по карьерному росту, он будет размышлять о том, что ждет его впереди в его компании и что он может получить на новом месте работы. И почти всегда в таких размышлениях перевешивают условия, предложенные хэд-хантером.

Фитнесы, спортивные клубы, самолеты, тренинги, элитные тусовки и многие другие места, где бывают успешные менеджеры, сейчас под прицелом «охотников за головами».

В чем преимущества такого поиска? Преференции для компании-заказчика очевидны: она покупает готовые компетенции в лице специалиста или руководителя, экономит на обучении и получает быстрые результаты. Очевидны также риски для компании-донора: она теряет ключевых сотрудников, в которых вкладывала время и деньги на обучение, продвижение и развитие, и которых ей приходилось эксплуатировать в период кризиса после сокращения малоэффективных сотрудников. Ну что же, таков закон свободного рынка! Как говорят, сильные отбирают ресурсы у слабых. Сейчас борьба идет за кадровые ресурсы как самые важные.

Курсы для менеджеров по продукту

Очные курсы:

  • Product Degree (Москва) — частный центр, в котором профессионалы продакт-менеджмента в доступной и очень практичной форме делятся своим опытом на основе реально работающих продуктов. Здесь не занимаются пустыми разговорами — здесь “выращивают” толковых специалистов, способных выжить в условиях современного рынка.
  • Binary District (Москва) — активно развивающаяся компания, которая предлагает массу интересных обучающих курсов по ИТ-специальностям. Для продуктового направления предлагаются одномесячный курс с последовательным углублением в профессию продакт-менеджера, а также учебный уикенд с особой интенсивностью обучения и практик в основных сферах деятельности менеджера по продукту.
  • CustDev (Москва) — команда, предлагающая различные курсы для повышения навыков по управлению продуктами. Всё обучение ведется в очень тесной привязке к практическому применению, поэтому все приобретенные знания реалистичны и востребованны.
  • Growth Academy (Москва) — один из самых эффективных краткосрочных мастер-классов, посвященных изучению и анализу всех сфер деятельности в ИТ-структуре. Такой интенсив будет точно полезен как начинающим специалистам, так и опытным продакт-экспертам.
  • Product Heroes (Москва) — группа московских профессионалов-энтузиастов, которые обещают выдавать уникальный материал, позволяющий “натренировать нейронную сетку” и выйти из центра готовым менеджером по продукту. Довольно амбициозное заявление, но отзывы о курсе вполне позитивные. Стоит попробовать!
  • Product Vision (Москва) — одна из самых активных команд профессионалов, которые предлагают различные курсы с акцентом на управление и развитие продуктов. Курсы проводятся как в индивидуальных группах, так и для корпоративных команд, которые захотели освежить свои знания. Шестинедельный курс по продакт-менеджменту — один из самых качественных вариантов для изучения всех нюансов данной профессии.
  • ФРИИ (Москва) — крупный московский образовательный центр, который занимается активной подготовкой специалистов в областях ИТ, бизнеса, инвестиций и венчурного дела. Для будущих менеджеров по продукту здесь предлагается трехмесячный курс с большой практической базой.
  • Высшая школа бизнес-информатики при НИУ ВШЭ (Москва) предлагает наиболее основательный подход к обучению профессии менеджера по продукту. Длительность курса также впечатляет — 272 часа очных занятий, что подразумевает под собой настоящее дополнительное образование. Набор на первый поток уже закрыт, но остаются места с января 2019 года — нужно успевать записываться!
  • Projector (Киев) — один из популярных порталов в Украине, где можно выбрать множество курсов для развития профессиональных навыков в сфере ИТ. Для менеджеров по продукту также есть несколько привлекательных курсов для специалистов любого уровня, в том числе и основательная программа годового обучения.
  • IT-Академия Белхард (Минск) — одна из крупнейших ИТ-компаний в Беларуси, которая не только занимается разработкой продуктов, но и организует множество качественных курсов и тренингов по различным направлениям. Существуют курсы как для начинающих специалистов в области продакт-менеджмента, так и для желающих улучшить имеющиеся знания в предметной области.
  • Мой Понедельник (Минск) — сравнительно молодая, но вполне прогрессивная команда профессионалов-энтузиастов, которые предлагают разные и полезные курсы для изучения профессии с нуля или же чтобы освежить знания. Продолжительность курсов — от 8 до 12 занятий по удобному расписанию для студентов или работающих специалистов.

Онлайн-курсы:

  • Product Star — один из самых популярных центров для онлайн-записи на самые актуальные курсы по управлению продуктом. Здесь можно найти как предложения удаленного обучения (с live-вебинарами и выполнением домашнего задания), так и очных курсов от профессионалов по 2 занятия в неделю в течение двух месяцев (в Москве). В общем, можно выбрать себе курс на любой вкус и бюджет.
  • Нетология — корифей в мире онлайн-обучения различным специальностям ИТ-среды. Для будущих продакт-менеджеров здесь предлагается 5-месячная программа, погружающая во все тонкости работы менеджера по продукту. Также часто организуются записи и на более короткие интенсивные курсы.
  • Авторский курс от Олега Якубенкова предлагает уникальный в своем роде онлайн-симулятор обучения практическим основам специальности менеджера по продукту. Ученик как бы получает работу в виртуальной компании, выполняет необходимые задания и тем самым получает бесценный и вполне себе реалистичный трудовой опыт в качестве продакт-менеджера. Всем любителям высоких технологий это будет интересно!

Принятие решений

Принятие решений допускает выбор первоочередных заданий и дел. Принять решение — значит установить приоритетность. Основная проблема руководителей заключается в том, что они пытаются сразу выполнить слишком большой объем работы и распыляют свои силы на отдельные, часто несущественные, но кажущихся необходимыми дела.

Очередность выполнения заданий можно определять, пользуясь следующими критериями и методами:

принцип Парето (соотношение 80:20). Исходя из этой закономерности можно сделать вывод относительно рабочей ситуации руководителя: в процессе работы тратится 20 % времени для достижения 80 % результатов. Это значит, что не следуют сразу браться за самые легкие, интересные или нуждающиеся в минимальных расходах времени дела

Необходимо приступать к вопросам в соответствии с их значением и важностью;
установление приоритетов с помощью анализа АБВ. Техника этого анализа основывается на том, что доли в процентах более важных и менее важных дел в сумме остаются неизменными

С помощью буквы «А», «Б» и «В» все работы подразделяются на три группы в соответствии с их значимостью (важнейшие, важные и несущественные (менее важные)). Анализ АБВ основывается на трех закономерностях:
важнейшие задачи составляют приблизительно 15 % всего количества дел, которыми занимается руководитель. Вклад этой задачи в достижение конечной цели составляет около 65 %;
на важные задачи приходится около 20 % общего количества дел, значимость которых также около 20 %;
менее важные и несущественные задачи составляют около 65 % всех дел, а значимость их составляет всего лишь приблизительно 15 %.

Чтобы применить анализ АБВ, необходимо следовать следующим правилам: составить список всех будущих заданий;

систематизировать их по степени важности и установить очередность;
оценить задачи в соответствии с категориями А, Б, В;
задачи категории А руководитель должен выполнять сам;
задачи категории Б следует перепоручить;
задачи, которые остались, подлежат обязательному перепоручению:

ускоренный анализ по принципу Дуайта Эйзенхауэра (президент США в 1953 — 1961 гг.). Этот принцип является простым вспомогательным средством в тех случаях, когда необходимо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать преимущество

Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. Все дела подразделяются на 4 группы:

  1. Срочные (важные дела) — их необходимо выполнять самому руководителю;
  2. Срочные (менее важные дела) — их нужно делегировать;
  3. Менее срочные (важные задачи) — их необязательно выполнять сразу, но выполнять их нужно самому;
  4. 4Менее срочные (менее важные задачи) — от их выполнения можно воздержаться.

Делегирование является ключевой деятельностью менеджера. Под делегированием в общем значении понимается передача заданий своему подчиненному из сферы деятельности самого руководителя, но при этом начальник сохраняет за собой ответственность за руководство, которое не может быть делегировано. Передача задачи или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Отказ от делегирования приводит к перегрузке руководителя, сокращает время, необходимое для выполнения своих непосредственных обязанностей

Делегирование помогает руководителю освободить время для более важной задачи и снизить загруженность, а также способствует использованию профессиональных знаний и навыков работников, положительно влияет на мотивацию труда сотрудников. Для того чтобы успешно осуществлять делегирование, необходимо подобрать нужных сотрудников, четко распределить сферу ответственности, координировать выполнение порученной задачи и осуществлять контроль рабочего процесса и результатов, пресекать попытку обратного или следующего делегирования

Не менее важно стимулировать и консультировать подчиненных, давать им оценку. Делегировать следует рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу. Ни в коем случае нельзя делегировать такую работу, как определение цели, руководство сотрудниками, задача высокой степени риска.

Гендерный менеджмент

В консалтинге давно обсуждается вопрос: кто успешнее в бизнесе — мужчины или женщины? Понятно, что социальные ожидания более высокой эффективности мужчины-руководителя имеют место в любой бизнес-культуре, в России и за ее пределами. Однако вопрос по гендерному менеджменту обострился в кризис. В период 2008-2009 г.г. многие консультанты стали отмечать, что феминизированные команды, имеющие в своем составе не менее 40% женщин — руководителей и специалистов, в условиях изменений работают успешнее, чем мужские коллективы, насчитывающие более 80% мужчин. Почему это происходит? Какие качества мужчин и женщин определяют их эффективность? Попробуем разобраться в этом непростом вопросе, используя для анализа статистику и факты (5, 7).

Начнем с оценки эффективности мужчин. Итак, есть факты, что мужчина эффективнее женщины:

  • Мужчина имеет более логичное и дисциплинированное мышление, нежели женщина. Он строит деловые отношения на основе объективных критериев (полезности, сотрудничества, необходимости), а женщина — на основе субъективных критериев (симпатии, интуиции, настроения)
  • Мужчина имеет более высокую стресс-устойчивость, нежели женщина. Он имеет большую эмоциональную и физическую выносливость, нежели женщина, может более длительное время эффективно работать в условиях дискомфорта и интенсивных перегрузок
  • Мужчина имеет значительно больше времени, которое он может посвятить работе и карьере, нежели женщина, которая распределяет свое жизненное время между семьей¸ материнством и работой

Почему же в период кризиса женские деловые качества становятся активно востребованными? В чем преимущества женщин-руководительниц? Или, как сейчас говорят, новых женщин, имея в виду умных, активных и сильных политиков, руководителей компаний и подразделений, ключевых специалистов, бизнес-тренеров, консультантов, крупных научных работников. Отвечаю:

  • В кризисных условиях для сохранения своего места работы женщина способна проявить большую гибкость и уступчивость, нежели мужчина, и пойти на более низкий должностной статус или снижение заработной платы. В результате, она чаще сохраняет возможность работы и заработка, мужчина, напротив, чаще остается без работы и средств к существованию
  • Женщина может стать успешнее мужчины в управлении, на позиции руководителя, если она сохранит свои сильные женский качества (интуицию и политические способности) а также разовьет у себя сугубо мужские качества: решительность, стресс-устойчивость, объективность, способность к аналитике и трудоголизм
  • Жизненная сила женщины может проявиться в условиях сотрудничества с мужчиной-лидером, который вызывает ее восхищение и преданность. Также женщина повышает свою мотивированность в работе при конкуренции с сильным мужчиной-лидером

В консалтинге присутствует еще третья, примиряющая точка зрения, в соответствии с которой утверждается, что не имеет значения, кто конкретно работает в бизнесе, мужчина или женщина. При наличии общей цели, а также жизненной силы, развитого интеллекта, энергии, активности и высокого уровня мотивации как у мужчины, так и у женщины, происходит «обмен» бизнес-компетенциями

Другими словами, в своей работе одаренные мужчины, не утрачивая мужского стиля, начинают проявлять такие традиционно женские качества, как интуицию, политическое «чутье» и внимание к человеческому фактору. Женщины, соответственно, становятся решительными, амбициозными, волевыми и стремятся к лидерству и успеху

Психологические механизмы в HR Management

Бизнес ищет новые способы более утонченного и, значит, более эффективного управления персоналом. А что может быть эффективнее такого управления, при котором учитываются психологические особенности ключевых сотрудников — их характер, возможности, ценности и ожидания? В последние полтора-два месяца резко возрос интерес к научной и практической социальной и промышленной психологии, как отечественной, так и западной. В первую очередь, бизнес интересуется такими направления психологии, как поведенческая психология, психология коллективной деятельности, психологические факторы лидерства и подчинения, психология личности и характера, психолого-педагогические основы развивающего обучения взрослых людей, возрастная психология и психологические механизмы возрастных кризисов. Кроме того, компании стали заказывать семинары по эффективной организации рабочих мест с учетом эргономических принципов, чередования труда и отдыха, применения функциональной музыки и релаксационных технологий.

В учебных центрах появляются новые семинары по психологическим основам диагностики и оценки персонала, психологии мотивации и развивающего обучения работающих людей. Если раньше считалось, что психолог в бизнесе — это скорее, минус, и психологи были вынуждены переучиваться на менеджмент, то теперь, напротив, стали активно востребованными социально-психологические и психологические знания. Очевидно, менеджеры по персоналу освоили инструменты HR Management, настало время для понимания глубоких психологических механизмов характера, развития и поведения человека в рабочих условиях.

Adblock
detector