Коллективная мотивация персонала

2 Развитие группы. Общие качества группы

Непосредственно общие качества группы:

Интегративность — мера единства, слитности, общности членов группы друг с другом, (отсутствие интегративности — разобщенность, дезинтеграция).

Микроклимат определяет самочувствие каждой личности в группе, ее удовлетворенность группой, комфортность нахождения в ней.

Референтность — степень принятия членами группы групповых эталонов.

Лидерство — степень ведущего влияния тех или иных членов группы на группу в целом в направлении осуществления групповых задач.

Интрагрупповая активность — мера активизации групповой составлящих ее личностей.

Интергрупповая активность — степень влияния данной группы на другие группы.

Кроме этих качеств рассматриваются еще и такие:

направленность группы — социальная ценность принятых ею целей, мотивов деятельности, ценностных ориентаций и групповых норм;

организованность — реальная способность группы к самоуправлению;

эмоциональность — межличностные связи эмоционального характера, преобладающей эмоциональный настрой группы;

интеллектуальная коммуникативность — характер межличностного восприятия и установления взаимопонимания, нахождения общего языка;

волевая коммуникативность — способность группы противостоять трудностям и препятствиям, ее надежность в экстремальных ситуациях.

Проблема развития группы никогда не ставилась с целью выяснить разные уровни этого развития, и, далее, вскрыть специфику различных параметров групповой деятельности на каждом из этих уровней. Вместе с тем без такого подхода картина развития группы не может быть полной. Целостное представление о развитии группы по характеристике групповых процессов допускает и более дробный анализ, когда отдельно исследуется развитие групповых норм, ценностей система межличностных отношений и т.д. С точки зрения социальной психологии исследование характеристик больших социальных групп наталкивается на целый ряд трудностей. Богатство методик изучения различных процессов в малых группах часто контрастирует с отсутствием подобных методик для исследования, например, психологического облика классов, наций и других групп такого рода. Отсюда иногда рождается убеждение, что общность психологии больших групп не поддается научному анализу. Отсутствие традиции в таком исследовании еще более укрепляет такие взгляды. Вместе с тем, социальная психология в точном значении этого слова, без раздела о психологии больших социальных групп, вообще не может претендовать на успех. По утверждению Дилигенского Г.Г., рассмотрение психологии больших групп не может считаться правомерным, ибо это не одна из проблем данной дисциплины, а важнейшая ее проблема. “Как бы ни была велика роль малых групп и непосредственно межличностного общения в процессах формирования личности сами по себе эти группы не создают исторически конкретных социальных норм, ценностей, установок”. Все эти и другие содержательные элементы общественной психологии возникают на основе исторического опыта. Ссылаясь на Дилигенского Г.Г. “этот опыт лишь “доведет” до индивида через посредство малой группы и межличностного общения”. Поэтому социльно-психологический анализ больших групп можно рассматривать как “ключ» к познанию содержания психики индивида.

Понятие мотивации персонала групп

Мотивация персонала является неотъемлемым элементом управления коммерческой организации, государственного учреждения, общественной организации, церкви, а также любой неформальной организации.

Успешность управления любым социально-экономическим объектом зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих в рамках этого объекта. Даже если в рамках объекта управления действуют совершенная система планирования, продуманная система контроля, сбалансированная система координации действий, прогрессивная оргструктура, но при этом система мотивации персонала недостаточно эффективна, общий результат функционирования данного объекта управления будет достаточно низким.

Мотивация персонала — это стимулирование к деятельности, процесс побуждения к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей. Мотивация персонала — это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих персонал осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Рассмотрим виды мотивов к труду:

а) мотив социальности (потребность быть в коллективе). Этот мотив в особенности характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом «групповая мораль». Потребность работать в «хорошем коллективе», по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации персонала в России;

б) мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации;

в) мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес»;

г) мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и д. т) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство;

д) мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов;

е) мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения персонала ведет к демотивации;

ё) мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.

Задание 2

Дайте социально-психологическую характеристику понятия: «социальная группа», «малая группа», «коллектив».

2.1. Социальная группа — объединение людей, основанное на их общем участии в некоторой деятельности, связанное системой отношений, которые регулируются формальными или неформальными социальными институтами.

Признаки социальной группы:

1) наличие внутренней организации;

2) общая (групповая) цель деятельности;

3) групповые формы социального контроля;

4) образцы (модели) групповой деятельности;

5) интенсивные групповые взаимодействия

Определение социальной группы включает четыре основных момента:

социальная интеракция — то есть коммуникативное взаимодействие, осуществляемое с помощью знаковых систем («кодов»);

стигматизация — «наклеивание ярлыков», по которым мы распознаем членство в группе, оформившееся в социальный гештальт (образ в массовом сознании) — стиль жизни данной группы;

идентификация — отождествление индивидом себя с данной группой через противопоставление «мы — другие» с установлением социальных границ и фильтров на «входе-выходе» (и осуществлением «рефлексивного мониторинга», по Э. Гидденсу);

хаббитуализация — то есть «опривычивание» (согласно П. Бурдье), освоение индивидом данной социальной позиции и формирование у него установок, стереотипов, присущих данной группе.

Знаки, по которым определяется членство в группе, и которые лежат в основе идентификации, могут совпадать, а могут и не совпадать друг с другом. Например, члены организации отличают друг друга по удостоверению, а не-члены идентифицируют их по форме одежды.

Выделяются большие, средние и малые социальные группы . В большие социальные группы (помимо классов) входят совокупности людей, существующие в масштабе всего общества в целом: это социальные слои, профессиональные группы, этнические сообщества (нации, народности), возрастные группы (молодежь, пенсионеры) и т.д. Осознание принадлежности к социальной группе и соответственно ее интересов как своих происходит постепенно, по мере формирования организаций, защищающих интересы группы (например борьба рабочих за свои права и интересы через организации рабочих).

К средним социальным группам относятся производственные объединения работников предприятий, территориальные общности (жители одной деревни, города, района и пр.).

К многообразным малым группам относятся такие группы, как семья, дружеские компании, соседские общности. Их отличают также некие родственные контакты друг с другом.

2.2. Малая социальная группа — немногочисленная по составу группа (от 2 до 9 человек), члены которой объединены общей соц. деятельностью и находятся в непосредственном личном общении, что является основой для возникновения эмоциональных отношений. Поведение каждого оценивается остальными членами группы.

Особенности личностной мотивации

На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого — неэффективной.

На данном уровне мотивации ситуационный фактор имеет большое значение. Использование одних и тех же методов и подходов к мотивации работника в различных условиях приводит к различным результатам. Поэтому основными принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника. Важными факторами эффективной мотивации работника на личностном уровне являются ясность задания, его соответствие компетенции, компетентности и интересам работника.

Многие специалисты по мотивации считают, что именно материальное вознаграждения является определяющим и одним из самых действенных стимулов персонала. Так, например, компания, предлагающая высокие заработные платы сотрудникам становится наиболее привлекательной для людей, и, наоборот, та компания, которая предлагает низкие зарплаты соответственно привлекает меньше. Ситуация на рынке труда, социально-экономическое положение в стране, наличие необходимых для экономики специалистов — все это определяет баланс материальных и нематериальных интересов работника и работодателя.

Нахождение подобного баланса включает в себя:

• — достижение эффективной деятельности сотрудника и развитие его уверенности в результате;
• — оценка способностей сотрудника руководящим составом и его соответственное вознаграждение;
• — удовлетворение ожиданий сотрудника от работы.

Обычно в рамках своей деятельности на фирме сотрудник использует далеко не весь потенциал, очень часто упуская много навыков. Если перед работником стоят задачи, которые не требуют включения большинства его навыков и знаний, то мотивация данного сотрудника существенно снижается. Для развития мотивации человека требуется реализация его потенциала. Такие условия должен создавать менеджмент организации для каждого конкретного сотрудника.

Для современного бизнеса характерен постоянный рост требований к сотрудникам, как в профессиональном, так и в личностном плане. Повышение требований обязательно должно сопровождаться повышением качества условий для сотрудника, в противном случае он может почувствовать себя недооцененным на предприятии. Системный подход к мотивации должен нести в себе возможности для карьерного и личностного роста сотрудника. Эффективная мотивация сотрудников на личностном уровне связана непосредственно с удовлетворением ожиданий каждого отдельного сотрудника от его вклада в благополучие предприятия.

Классификация мотивации руководителей

В развитых странах Европы к темам мотивации и личностного роста относятся особенно трепетно. Там уже давно специалисты в области психологии и бизнеса разделили руководителей компаний на два типа в зависимости от того, что движет ими в ходе работы. Предлагаем ознакомиться с каждым из видов:

• Руководители со стратегическим подходом. Мотивация таких людей в первую очередь направлена на достижение корпоративных целей и обеспечение процветания компании. Мотивацией руководителя со стратегическим подходом к управлению заключается в ответственности за компанию. Таким людям присуще самопожертвование и отказ от личных целей, которые не дают достигать целей корпоративных.
• Руководители с тягой к личностному утверждению. Этот тип противоположен первому, так как человек с предрасположенностью к персональному самоутверждению мотивируется желанием обеспечить собственное обогащение и благополучие. Успешное развитие компании при этом возможно только в случае, если руководитель обладает не только амбициями, но и управленческим талантом.

Одно из главных отличий между описанными типами мотивации руководителей – отношение к подчиненным. Для стратегического начальника подчиненные такими по сути и не являются, так как он видит в них не своих работников, а партнеров и единомышленников. Второй тип начальников, напротив, стремится к подавлению воли и самостоятельности собственных подчиненных. Это одна из причин повышенной конфликтности в коллективе.

Для руководителей с тягой к самоутверждению, главными являются конкурентные мотивы. Особенно наглядно это проявляется в случае, когда у руководителя недостаточно высокая самооценка. В особо тяжелых случаях такой начальник может даже увольнять подчиненных, которые, по его мнению, лучше него в определенных вопросах. Причем это осуществляется даже в случае, если организации будет принесен урон.

Также надо понимать, что со временем один и тот же начальник может непроизвольно менять тип мотивации. Так, молодые руководители обычно стремятся к достижению личных целей, но со временем начинают придерживаться стратегического подхода. В возрасте, близком к пенсионному, у того же руководителя из-за страха стать невостребованным снова может подключиться мотивация, направленная на самоутверждение.

4. Индивидуальная и групповая мотивация

До сих пор рассматривались методы мотивации трудовой деятельности человека. Но как же мотивировать объединение людей в бригаду или в целом трудового коллектива предприятия? Здесь имеются единство и различия между индивидуальной и групповой мотивацией.

Следует, прежде всего, выяснить вид деятельность бригады, коллектива предприятия, степень их сплоченности или разобщенности, нацеленность на работу, мораль, сомнения, которые могут привести к распаду, связь с причинами, приведшими к образованию, к примеру, бригады, или мотивы, ее объединяющие.

Немецкие ученые Вернер Зигерт и Лючия Ланг в книге “Руководитель без конфликтов” ранжировали мотивы активизации трудовой деятельности в группы, определили параллели между групповой и индивидуальной мотивациями, показали иерархию мотивов (рис. 12).

Первая ступеньВторая ступеньконкуренции с другимиТретья ступеньЧетвертая ступеньПятая ступень

Групповая сила сцепления уменьшается с первой до пятой ступени. Если группа встречает сопротивление, то она растет при сильных мотивах. Или же, если группа слабо мотивирована, появляются симптомы разложения.

В процессе функционирования группы решающую роль играют личные мотивы. Каждый ищет свою выгоду. Если группа оправдывает его ожидания, то объединяющие силы возрастают. Если же то, что дает ему группа, он может получить и в одиночку, то это, естественно, ослабляет его чувство принадлежности к группе, что снижает мотивацию. Если же личные потребности при вступлении в группу остаются неудовлетворительными, то первоначальная мотивация может обернуться антипатией и ненавистью.

Рис. 12. Иерархия мотивов

Для укрепления в трудовом коллективе предприятия (группе) групповой морали руководителям рекомендуется использовать правила следующего содержания:

1. Помогите коллективу (группе) испытать общий успех.

2. Необходимо укрепить доверие членов коллектива друг к другу, и прежде всего к руководителю.

3. Позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к коллективу доставляла радость и отвечала стремлению к престижу.

4. Поддерживайте веру в реальность ставших перед коллективом целей.

5. Культивируйте чувство принадлежности к коллективу, активно привлекайте членов коллектива к общеколлективным мероприятиям.

В трудовых коллективах предприятий необходимо создавать климат для мотивации. Специальная группа сотрудников фирмы “Райдер Систем”, расположенная в Майами, разработала для этого следующие принципы отношений руководства с персоналом:

“Мы будем изо всех сил стремиться:

– обеспечить создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки;

– дать каждому интересную работу, побуждающую развивать свои знания и умения;

– устанавливать четко цели и задачи, а также справедливые нормы выработки;

– давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности фирмы на основе регулярной обратной связи;

– давать возможность для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

– предоставлять всем равные возможности при найме и продвижении по службе, обуславливаемые только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом;

– компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада в результаты посредством повышения заработной платы и премий по результатам года;

– давать сотрудникам такие примеры поведения, которые побуждали бы их к единению искренности и честности;

– признавать необходимость сбалансированного образа жизни, охватывающего сферы деловых, семейных, личных и групповых интересов”.

Поделитесь с Вашими друзьями:

Данко и Паровоз что это такое и в чем разница

Одна из популярных классификаций разделяет руководителей по типу мотивации на два типа – Данко и Паровоз. Они заметно отличаются подходом к работе и набором личностных качеств.

• Данко. Это самоотверженный тип, который буквально «горит» на работе для того, чтобы добиться развития подконтрольной ему компании или отдела. Такой начальник отождествляет себя с компанией, является носителем корпоративных ценностей, стержнем и мотиватором коллектива. Часто такие люди креативны, амбициозны и являются активными сторонниками новшеств в бизнесе.
• Паровоз. Начальники такого плана не могут похвастаться одержимостью Данко. Их работа направлена больше на аналитику, регламентацию, делегирование. Также Паровозы могут разделять частную жизнь и работу, поэтому эмоциональное выгорание им не грозит. Паровоз – это менеджер по найму, который в случае обнаружения лучших условий для работы переходит на новое место.

У российского руководителя есть два пути достижения успеха компании. Первый – самостоятельно работать практически на пределе возможностей, для чего нужна сильная внутренняя мотивация, которая присутствует далеко не у каждого человека. Второй – нанять «паровоза», который будет заниматься управлением фирмы, а самому при этом стать акционером, советником или начальником одного из отделов собственной компании.