Как вывести предприятие из финансового кризиса



Что такое антикризисный маркетинг

Под антикризисным маркетингом подразумевается поиск скрытых возможностей рынка, которые в обычных условиях игнорируют, оставляя на «черный день». Знание подобного нюанса позволяет не только остановить падение рынка или отдельного его сегмента, но и обеспечить рост даже в условиях кризиса.

Существуют два ключевых показателя: объем рынка, рассчитанный исходя из продаж, и объем рынка, рассчитанный исходя из потребностей. Второй показатель, как правило, превышает первый в несколько раз. Это значит, что у покупателей существует потребность в приобретении товара, но по каким-то причинам она не реализуется, и товар остается лежать на складе. Разница между вторым и первым показателями выявляет недополученный объем продаж, то есть скрытые возможности рынка. Задача антикризисного маркетинга заключатся в предложении покупателям того, что соответствует их реальным потребностям.

Но потребности формируются не сами по себе, а под влиянием идеи. Другими словами, в человека внедряется идея, которая превращает его в потребителя и мотивирует на покупку товара, позволяющего реализовать данную идею.

Оптимизация денежных потоков

Оптимизация потоков денежных средств — одна из важных задач антикризисного финансового управления.

Первое, что следует сделать в этом направлении, — внедрить процедуру ежедневной сверки баланса наличных денежных средств. Это позволит исключить возможные злоупотребления, даст менеджерам достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей. Затем нужно создать реестр текущих платежей и расставить приоритеты. Приоритетность того или иного платежа топ-менеджеры должны рассматривать в ходе ежемесячного обсуждения с участием рядовых сотрудников. После этого можно переходить к построению максимально детального бюджета движения денежных средств на будущий отчетный период (месяц). Это позволит оптимизировать денежные потоки компании и предвидеть кассовые разрывы.



Кроме того, надо поддерживать низкий баланс на расчетных счетах в различных банках, то есть свести сумму наличных средств к минимуму. Если один из счетов компании будет заморожен, она сможет продолжить работу, используя счета в других банках. Эта мера позволит обезопасить компанию от таких рисков, как банкротство банка или выставление картотеки по счетам.

Необходимо также рассмотреть возможность увеличения так называемых внереализационных доходов. Для этого совместно с инженерной службой анализируется возможность реализации части неиспользуемого оборудования или его консервации. Акт о консервации оборудования передается в налоговую инспекцию, благодаря чему можно будет не платить налог на имущество по законсервированным объектам. Нередко предприятие может получить дополнительные доходы за счет сдачи в аренду неиспользуемых площадей или перевода офиса в менее дорогое место.

Наряду с перечисленными мероприятиями по оптимизации потоков денежных средств нужно пересмотреть политику компании в области осуществления капитальных инвестиций:

  • приостановить или закрыть долгосрочные инвестиционные проекты, которые не принесут доход в ближайшем будущем;
  • по проектам, остановка которых невозможна, следует изменить график поступления инвестиций так, чтобы исключить возникновение кассовых разрывов в бюджете компании.

Лучшие ответы

Сергей Малышев:

Напишите кратенько, возможно смогу помочь.

андрей агиевич:

надо отправить весь персонал на семинары

я:

смотря чем фирма занимаеться,а лучше выгони того кто ее туда завел

Пользователь удален:

Вообще-то есть очень много литературы по антикризисному управлению

Юра Лисицын:

Нанять Менеджера по анти кризису предприятия ( всего делов)

Иван Константинович:

Запомни! Не бывает плохих сотрудников, бывают плохие начальники! Разберись в себе и увидишь результат!

Алексей Никифоров:

Начинать нужно с себя, и самое первое: составьте план действий

MB:

yuiouyo

Александр:

проанализируй всю работу сам и поймеш где произошли ошибки обсуди с коллективом пойми кто готов тебе помочь из общения а кто нет не задавая прямых вопросов узнай мнение от работников что они думают может их решения будут тебе полезны не стесняйся спрашивай консультируйся и найдеш выход А вообще лучше более конкретно знать состояние дел чтоб что-то рекомендовать одному очень тяжело всегда знаю удачи в делах.

Сергей:

Смотря чем фирма занимается, быть может нужно изменить маркетинговую политику, или поменять рекламу…или просто сравнить свои действия в те времена когда был подьем с временами нунешними — может ошибка прям на поверхности лежит))

Lucky_Andrew:

ИСпользовать методы Антикризисного управления. Поищи в интернете подобные книги по теме.

Пользователь удален:

Реально нужно? Свяжись по почте….

Ответы знатоков

Хищница:

сейчас слишком много конкуренции

Psevdonim:

Вопрос слишком общий. Нужен детальный анализ как рынка так и самого предприятия — тогда можно дать рекомендации.

Евгений Сигал:

Все проблемы наших предприятий в неэффективном руководстве. Когда начальство вместо того, чтобы просто руководить начинает вмешиваться и менять процесс. А нужно-то просто — чтоб всё делали профессионалы — рекламщики, бухгалтера, продавцы и т.д.

Георгий Вартанов:

Компьютеризировать предприятие и разобраться в причине кризиса:или воруют или водку жрут на работе.Чудес на свете не бывает!А вообще надо вопрос конкретизировать!

Alexander:

Ноги в руки…

MeRcEdeS:

Если торгуете запчастями к отечественным-то это дело безнадежное…сами такой закрыли… а по остальным в каждом своя специфика

Пользователь удален:

Посмотри сводку угонов авто, узнай их слабые места и торгу такими запчастями т.к. в основном угоняют на запчпсти

slava_k:

Ваш бизнес по идее — крайне перспективный. Автопарк увеличивается небывалыми темпами. Безусловно, большая часть авто — по гарантии чинятся и автолюбители покупают запчасти не так часто. НО! Это история про новые авто (до 3х лет) . Все остальное — в сфере ваших интересов. Раз ваш бизнес убыточен, скорее всего просто взяли не совсем точный курс.

Если опишите ситуацию на почту, готов безвозмездно и в условиях конфиденциальности подсказать, что да как. Может будет полезно

Юлия Староселец — юрист:

Я рекомендую обратиться к работам классика американского менеджмента Л. Рона Хаббарда. И воспользоваться программой «Усилитель мощности руководителя», предоставляемой компанией Business Forward. Сайт forward Я не знаю более эффективных данных и программ, хотя изучала всего много. Удачи!!!

Лешик:

заинтересуй его(ее) бонусами от продажи

Надежда Мартыненко:

этим ведь и занимается Арбитражный управляющий (на стадии внешнего управления внешний управляющий в процедуре банкротства)

iРоман:

через шереметьево-2

Работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования

В условиях финансового кризиса предприятие не должно полностью отказываться от реализации продукции в рассрочку, так как это, скорее всего, вызовет резкое сокращение объемов продаж. Для того чтобы оптимизировать работу с дебиторами 4 , можно порекомендовать выполнить следующие действия.

  1. Структурирование дебиторов по срокам платежа. К примеру, могут быть выделены следующие группы дебиторов со сроком погашения: до 15 дней, от 15 до 20 дней и т. д. По каждой из групп нужно назначить ответственного (как правило, менеджера по продажам), контролирующего своевременность и полноту выполнения обязательств контрагентами. Целесообразно ввести бонусную схему мотивации менеджеров, привязанную к срокам погашения дебиторской задолженности, например 1% от объема денежных средств, поступивших в срок; 0,5% при поступлении денежных средств с задержкой один-два дня и т. д.

    Личный опыт

    Марина Осипова

    Работа с существующей на момент возникновения кризиса дебиторской задолженностью должна строиться следующим образом. Начать нужно с инвентаризации дебиторов компании, то есть с уточнения размера дебиторской задолженности и сроков ее погашения по каждому контрагенту. Также на этапе инвентаризации проводится оценка вероятности возникновения безнадежной задолженности. Затем определяются методы воздействия на дебиторов в зависимости от состояния долга (время просрочки, размер и т. д.).

  2. Рассмотрение вариантов реализации дебиторской задолженности компании-фактору.
  3. Разработка формализованных принципов оценки кредитоспособности клиентов. Можно порекомендовать считать покупателя кредитоспособным до тех пор, пока средства, поступающие от него за ранее отгруженную продукцию, покрывают себестоимость реализованного товара. Для вновь привлеченных клиентов оправдано использование в качестве основного условия поставки полной или частичной предоплаты.
  4. Формирование шкалы скидок за досрочное погашение и прогнозирование роста потоков денежных средств. Прежде чем принимать новые условия расчетов с контрагентами, необходимо смоделировать ситуацию, построив бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов. Если получен оптимальный результат, новая схема расчетов утверждается приказом по предприятию.

Личный опыт

Григорий Дорохин

Могу привести пример из собственной практики.

У некой компании было два основных направления деятельности: производство упаковки и торговля строительными материалами. В силу неправильного ценообразования на направлении «упаковка» производство в значительной части финансировалось за счет торговли строительными материалами. Положение усугублялось тем, что пассив баланса компании был представлен исключительно краткосрочными обязательствами (кредиторской задолженностью и краткосрочными кредитами банков). Самой серьезной проблемой стало то, что производство работало преимущественно на одного клиента. Естественно, когда руководство попыталось поднять цены на продукцию, покупатели попросту отказались ее приобретать.

В этих условиях мы предприняли следующие действия: установили лимиты на общепроизводственные расходы, усилили контроль за расходами на услуги вспомогательных цехов, урезали инвестиции в оборудование и производственный комплекс, свели к минимуму практически все статьи общехозяйственных затрат.

Также необходимо было увеличивать оборот по прибыльным товарным позициям. Собственных средств на развитие и активизацию продаж не хватало, а в банковских кредитах предприятию было отказано. Необходимые средства удалось изыскать за счет использования такого инструмента, как факторинг, что хотя и снизило рентабельность отдельных операций, но позволило значительно сократить финансовый цикл, увеличив при этом объем продаж и общую прибыль.

Снижение затрат

Очевидно, что для того, чтобы повысить рентабельность продаж и в дальнейшем увеличить приток денежных средств, необходимо снизить затраты. В условиях кризиса сокращение издержек 2 — один из наиболее действенных инструментов, которым предприятие может воспользоваться для стабилизации финансового положения.

Личный опыт

Марина Осипова

Основные инструменты, которые мне приходилось применять в компании в неблагоприятных финансовых условиях, — нормирование всех статей затрат и жесткий контроль исполнения установленных нормативов. Такой подход нельзя назвать революционным, но он приносит ощутимые результаты и позволяет удержать затраты компании на заданном уровне.

Для снижения затрат компании в условиях кризиса необходимо следующее: ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании. В рамках перечисленных направлений деятельности нужно выполнить следующие процедуры.

  1. Формирование бюджета компании. Планирование затрат и передача полномочий по их управлению менеджерам подразделений позволят значительно снизить издержки компании. Если на момент наступления финансового кризиса бюджетирование не велось, можно порекомендовать ограничиться составлением мастер-бюджета (прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов), бюджетов ключевых производственных подразделений, а также сформировать бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов. Это позволит оптимизировать движение денежных потоков и удержать затраты на заданном уровне.
  2. Горизонтальная и вертикальная интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает поиск возможностей осуществления закупок совместно с другим покупателем. Увеличение объемов закупки позволит получить так называемые объемные скидки. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную работу с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность и т. д.).
  3. Анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов. Следует оценить, какие компоненты выгодно производить самостоятельно, а какие дешевле закупать у других производителей. К примеру, большинство предприятий, имеющих свои котельные, передали их в собственность администраций городов, поскольку содержание и обслуживание обходились слишком дорого.
  4. Внедрение новых форм расчетов с контрагентами (векселя, бартер).
  5. Ужесточение контроля всех видов издержек. Замечено, что когда компания, к примеру, начинает регистрировать исходящие междугородные звонки сотрудников, общее количество звонков снижается за счет уменьшения разговоров по личным вопросам.
  6. Оптимизация технологических процессов. Вопросы оптимизации могут быть решены при обсуждении технологии производства и качества выпускаемой продукции финансовым директором и директором по производству. На одном из предприятий отходы производства были значительно сокращены только благодаря постоянному контролю работы персонала и ужесточению производственной дисциплины. Проблема заключалась в неаккуратном обращении рабочих с сырьем.
  7. Сокращение издержек на оплату труда. Следует разработать бонусные схемы для персонала компании и мотивировать его на снижение издержек. За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику. Необходимо также пересмотреть организационную структуру на предмет исключения лишних уровней управления.

Личный опыт

Вячеслав Гвоздев Наша компания старается избегать сокращения такой статьи затрат, как расходы на персонал. В большинстве случаев экономия от снижения заработной платы практически неощутима, но такие меры могут спровоцировать кадровый кризис персонала, что значительно осложнит состояние предприятия

Нужно принять во внимание, что для того, чтобы компенсировать отток кадров из компании в краткосрочной перспективе, потребуются время и интенсификация труда остающихся работников, а эти факторы сильно ограниченны у предприятия в условиях кризиса. В долгосрочной перспективе эти факторы могут быть успешно использованы

Управление персоналом в условиях кризиса

Отдельно нужно сказать об управлении персоналом в условиях ликвидации кризиса. Если своевременно отслеживается появление внешней угрозы и есть время для планомерного проведения изменений, то серьезных проблем не возникает. Однако в большинстве кризисных ситуаций все организационные изменения в части управления затратами, дебиторской задолженностью и денежными средствами должны быть проведены в сжатые сроки, что вызывает увеличение рабочей нагрузки на сотрудников. Все это порождает сопротивление проводимым реформам и их саботаж. Для того чтобы преодолеть эту ситуацию, необходимо провести разъяснительную работу среди персонала и довести до него план по выходу из кризиса. Это можно сделать как на общих собраниях, так и через руководителей отделов.

Личный опыт

Анна Нехина

С кадровой проблемой в ходе кризиса придется сталкиваться постоянно. Для обеспечения некоторой стабильности кадров хотя бы на низшем и среднем уровнях, необходимо планировать денежные потоки предприятия таким образом, чтобы никогда не возникало задержек по выплате заработной платы. Ведь именно выплата заработной платы является, как мне кажется, основным индикатором платежеспособности предприятия для его рядовых сотрудников. Кроме того, следует повысить степень конфиденциальности всего, что касается финансового состояния предприятия. Слухов все равно избежать вряд ли удастся, но при сочетании режима конфиденциальности и мероприятий, направленных на повышение лояльности «родному заводу» (вручение грамот, поздравления, трудовые конкурсы), я думаю, настроение коллектива будет гораздо более позитивным, чем если пустить ситуацию на самотек.

После разработки плана финансового оздоровления необходимо разъяснить коллективу, в чем именно он заключается, и, возможно, создать некую систему вознаграждений, связанных с его выполнением.

Марина Осипова

Особое внимание при управлении персоналом необходимо уделить неформальным лидерам, негативно настроенным по отношению к проводимым антикризисным мерам. Этих сотрудников нужно убедить в необходимости и оправданности предпринимаемых действий или уволить

Грамотная работа с персоналом таким образом поможет осуществить вышеописанные мероприятия и будет способствовать ликвидации кризиса на предприятии.

Понятие кризиса

Под кризисом следует понимать резкое нарушение существовавшего равновесия, разрушение экономических отношений или их плохое состояние и критическое положение большей части населения страны и промышленности.

Отличительная черта кризиса – нехватка времени на принятие решений. Такое ограничение накладывают отрицательное состояние предприятия в условиях кризиса и необходимость срочного решения любой возникшей проблемы. В противном случае кризисное положение усугубляется.

Понятно, что управление предприятием в состоянии кризиса может закончиться только или успешным преодолением кризиса, или крахом предприятия.

В микроэкономике широко используется понятие «кризис предприятия» (или «кризис на предприятии»). В общепринятом смысле оно обозначает такие процессы, которые ставят под угрозу дальнейшее существование фирмы на рынке. Этими процессами могут являться и просто небольшие помехи в производственном цикле, и отношения с контрагентами, которые могут привести в итоге к ликвидации предприятия.

По своей сути кризис является незапланированным и не желаемым процессом, который, хотя и не может длиться вечно, способен затормозить деятельность фирмы или даже привести её к банкротству. Последнее зависит от того, что именно пострадало внутри компании от кризиса. В случае причинения серьёзного вреда основному, профилирующему направлению деятельности предприятия, дальнейшая его судьба будет, скорее всего, предопределена.

Но кризис не приводит к ликвидации фирмы сразу, как только возникнет. Он может развиваться быстро или медленно, но в любом случае от начала кризиса до его логического завершения, т.е. преодоления или банкротства, проходит какой-то отрезок времени. Правда, следует различать начало кризиса и момент, когда его обнаружили на предприятии. Ведь между этими моментами вполне может пройти не один день или даже несколько недель.

Классификация показателей, влияющих на кризис предприятия

В настоящее время практика показывает, что кризисы неодинаковы не только по своим причинам и последствиям, но и по самой своей сути. Необходимость в классификации кризисов связана с дифференциацией средств и способов управления ими. Если есть типология и понимание характера кризиса, появляются возможности снижения его остроты, сокращения времени и обеспечения безболезненности протекания.

Виды кризисов:

Кризис стратегий — это угроза потенциалу развития предприятия или потеря этого потенциала.

Кризис результатов — это угроза целям и результатам деятельности предприятия.

Кризис ликвидности — это угроза потери платежеспособности и угроза дефицита бюджета.

Кризис несостоятельности (банкротства) — это потеря платежеспособности предприятия.

Кризис стратегий, или стратегический кризис проявляется, когда инновационный потенциал развития предприятия существенно поврежден, уже нет возможности использовать его в дальнейшем длительное время и нет возможности создать новый потенциал. На предприятии вовремя не обновлены устаревшие малопроизводительные, плохого качества производственные мощности, технологии, сырье, что приводит к снижению продаж, выручки, прибыли, отсутствию средств для применения инноваций. Причины стратегического кризиса — упущенное технологическое развитие, ошибочная стратегия маркетинга.

Кризис результатов, или оперативный кризис выражается в том, что предприятие постоянно терпит убытки (устаревший, пользующийся малым спросом продукт, снижение продаж из-за плохих маркетинговых мероприятий, нерационально высокие затраты). В результате предприятие теряет собственный капитал, ощущается дефицит средств в обороте, увеличивается доля заемных источников, нарушается оптимальное соотношение собственного и заемного капитала. Причинами кризиса результатов являются неэффективный менеджмент и маркетинг.

Кризис ликвидности характеризуется увеличением долгов, несоблюдением сроков их погашения, существенным снижением прибыли или убытками, дефицитом платежеспособности. Причины: неэффективный менеджмент, маркетинг, злоупотребления, общий спад в экономике, нерациональное вложение капитала, неплатежеспособность партнеров.

Кризис несостоятельности (банкротства) как кризис предприятия — это крайнее проявление кризиса ликвидности, характеризующееся потерей ликвидности, платежеспособности, превышением обязательств над стоимостью имущества организации.

Возникновения кризисов в организации

Организация — это некоторое относительно обособленное структурное звено в общей экономической системе. Критериями такого обособления являются экономическая самостоятельность, организационная целостность (существование внутренней и внешней среды), наличие специализированных информационных структур, возможность выделения для организации общего результата работы.

В качестве организации может рассматриваться отдельная фирма, предприятие, акционерное общество, банк, компания (страховая, туристическая и др.), а также структурные единицы системы государственного управления.

Этапы возникновения кризиса можно представить следующей цепочкой: причины — симптомы — факторы.

Причина кризиса — события или явления, вследствие которых появляются симптомы и далее факторы кризиса.

Симптом кризиса — это только внешнее проявление начала «болезни» организации, но к самой «болезни» — кризису приводят причины его возникновения.

Фактор кризиса — событие или зафиксированное состояние объекта, или установленная тенденция, свидетельствующая о наступлении кризиса.

Например, в организации причинами могут быть финансово-экономические просчеты, общее положение экономики, низкая квалификация персонала, недостатки системы мотивирования. Симптомы кризиса — появление первых признаков отрицательных тенденций, устойчивость этих тенденций, деловые конфликты, нарастание финансовых проблем и другие. Тогда факторами кризиса будут снижение качества продукции, нарушение технологической дисциплины, рост и большая задолженность по кредитам и т.п.

С точки зрения воздействия на организацию причины возникновения кризиса можно классифицировать на внешние и внутренние. Внешние определяют воздействие среды, в которой существует организация, а возникновение внутренних причин зависит от ситуации в самой организации. Внешние причины определяются состоянием экономики, деятельностью государства, состоянием отрасли, к которой относится рассматриваемая организация, а также воздействием стихии. Внутренними причинами возникновения кризиса могут быть возникшие диспропорции и нарушения равновесия между объемом производства и объемом реализованной продукции, доходами и объемами краткосрочных займов, качеством продукции и ее ценой на рынке, ценой продукции и затратами на ее производство и т.д.

Выводы

Почти 25 лет назад наша страна перешла к рыночной экономике со всеми её плюсами и минусами. За прошедшее время стало ясно, что мы идём по правильному пути, но путь этот долог и тернист.

Рынок не может быть самоцелью. Обществу нужен не просто рынок, а высокоэффективная социально ориентированная экономика, восприимчивая к инновациям и научно-техническим нововведениям, способная обеспечить высокий уровень и качество жизни всех слоёв населения. Именно это и является сейчас целью всех реформ в России.

Достижение этой цели, с одной стороны, существенно осложнил августовский кризис 1998 года, не обошел стороной и мировой кризис 2008 года (есть мнение, что сегодняшний мировой кризис — это всего лишь последствия неразрешенных проблем 2008 года). Но, с другой стороны, после них многие предприятия смогли существенно улучшить свою продукцию, повысить её конкурентоспособность. Появились компании, успешно конкурирующие с иностранными фирмами. Они существуют в смутное время. Это заставляет многих заблаговременно подготавливаться к нему, чтобы снизить возможные убытки.

Работа предприятия в условиях кризиса или при наличии его угрозы гораздо сложнее, чем в обычных условиях. Она накладывает большую ответственность на руководство предприятия, требует высокой квалификации всего персонала.

Переход российской экономики от плановой к рыночной показал, что последняя предпочтительнее для потребителя. Ведь вся та продукция, которая производилась отечественными предприятиями сразу после распада СССР, не находила спроса у потребителей, которые предпочитали импортные товары. После прошествия нескольких лет наши производители стали конкурировать с зарубежными, более того, они смогли вытянуть страну из серьёзного кризиса. По сути, кризис стал тем толчком, который был нужен нашей экономике для начала развития.

История экономических кризисов отчётливо доказывает, что сам по себе рынок не решит всех проблем, вставших перед страной. Кризис подталкивает предприятия к совершенствованию управления, производства.

В этом заключается главная особенность рыночной экономики: она уничтожает всё больное внутри себя, оставляя только здоровые жизнеспособные предприятия, способные развиваться и производить то, что действительно пользуется спросом. Жизнь предприятия в условиях кризиса – это борьба за саму эту жизнь.

Литература

1. Самофалова О. Россия наращивает несырьевой экспорт. // Взгляд. — 15 июня 2015.

2. Справочник кризисного управляющего. / под ред. проф. Уткина Э.А. — М.: ЭКМОС, 1999.

3. Д. Денисова. «Продавец счастья» // «Эксперт», №34, 2003. с. 39.