Мотивация сотрудников отдела продаж

KPI от неработающих до продуктивных

Мы сочли рациональным подход «трехуровнего» плана продаж с градацией по результативности: удовлетворительный, средний и суперрезультат. В зависимости от итога менеджеры получают проценты поощрения – от 3 до 7% от стоимости каждой сделки.

По роду деятельности при назначении материальной мотивации наша компания может отталкиваться не только от количества проданных франшиз, показатель продаж – не единственный оценочный фактор

Система поощрения берет во внимание также региональность: выход франшизы в новые регионы, тем более, на международный уровень, оценивается высоко. Сюда же можно добавить т

н. объем сделки – продажа дополнительных товаров и услуг бренда.

Формула расчетов известна: сумму сделки нужно разделить на 100 и умножить на соответствующий процентный показатель – результатом будет сумма вознаграждения сотрудника.  Это не окончательная цифра, также предусмотрены KPI: нельзя недооценивать этот рычаг финансового стимулирования. Однако он действует при условии корректно заданных коэффициентов. Грамотный KPI – тот, который адекватно оценивает реальные трудозатраты каждого сотрудника.

Перечислим методы KPI, которые по разным причинам не эффективны или малообъективны:

• Опрос клиентов. Обратная связь с покупателем безусловно важна, но после заключения сделки клиент теряет заинтересованность в детальном освещении работы менеджера, кроме того, не исключено влияние человеческого фактора – сиюминутного настроения и самочувствия, выпадения ряда фактов из памяти. Формальный характер ответов не дает объективной картины и не должен влиять на зарплату менеджеров.
• «Супербонус» за значительное превышение плана. Установка повышающих коэффициентов от верхней границы за перевыполнение плана на практике оказалась недейственной. Несмотря на высокий материальный стимул, сложно достичь высоких показателей продаж уже на том основании, что не все зависит от менеджеров: велико влияние маркетологов и прочих отделов компании, которые включены в продажи. Ввести супервысокий KPI в компании можно, но вряд ли он будет регулярно применяться и вообще работать.

В то же время мы обнаружили, что не всегда KPI должен быть привязан к финансовому эквиваленту. Поощрение сотрудников в иных формах хорошо себя показало. Супербонусы в виде  официальной благодарности компании (письменной или устной), оплаченный отдых для сотрудника и членов его семьи – эти стимулы имеют не только материальный эквивалент, но также являются социальным и бизнес-капиталом. Поэтому в компаниях, где авторитет генерального руководителя близок к абсолюту, солидным поощрением может выступить встреча в неофициальной обстановке: совместный обед или ужин сотрудника и руководителя.

Фото: pixabay.com

Мотивируем новичков наравне с другими работниками

Каждая организация по‑своему решает вопрос о системе материальной мотивации во время испытательного срока. Мы попробовали два варианта. Первый — фиксированный оклад для новичков, второй — оплата в зависимости от выполнения плана продаж и плана по привлечению новых клиентов (подробнее — в статье «Четыре уровня материальной мотивации», «КД» № 9 за 2012 год. — Ред.). Второй вариант более эффективен как для уже работающих сотрудников, так и для новичков. Он позволяет менеджеру максимально быстро включиться в работу: не теряется время на раскачку.

Корпоративная мотивация. В нашей компании сотрудники на испытательном сроке на равных правах со всеми участвуют в корпоративных мотивационных мероприятиях. Сейчас у нас действует квартальный конкурс: на основе выполнения плана составляется рейтинг региональных менеджеров по продажам и выбираются победители. Вознаграждением может стать подарочный сертификат, электронные гаджеты — что угодно. И менеджеры на испытательном сроке тоже участвуют в этом конкурсе по итогам первого же отчетного квартала.

С другой стороны, на новых сотрудниках не распространяется система демотивации (общие условия увольнения). У нас существует правило: худший по квартальным показателям менеджер покидает компанию. Эта мера направлена на то, чтобы работники не расслаблялись. Новички же подпадают под это правило только спустя полгода с момента приема на работу, до этого мы даем им возможность спокойно адаптироваться.

Семейные ценности. Это сильный стимулятор. Особенно если учитывать, что на должность менеджера по продажам мы принимаем людей семейных, с маленькими детьми — это наш принцип. Мы считаем, что именно у них есть серьезная потребность зарабатывать деньги и строить карьеру. Помимо действующих в компании на общей основе программ по поддержке семьи, которые включают в себя выплаты по случаю свадьбы и рождения детей, семейные поездки и детские праздники, шефство над школой, мы поощряем ведущих менеджеров, например, походом с семьей в лучший ресторан города.

Внимательное отношение не только к профессиональной, но и к личной жизни сотрудников крайне важно. Когда мы приглашаем семейных людей, мы понимаем, что все их результаты, амбиции и самореализация непосредственно связаны с семьей и этот стимул будет всегда, он будет двигать карьеру и гасить все трудности, которые неизбежно возникают в условиях развивающегося быстрорастущего бизнеса

В этом случае руководитель может быть уверен, что на испытательном сроке менеджер старается проявить себя, чтобы не просто получить работу и потом расслабиться — стремление к развитию останется и после зачисления в штат.

Как оптимизируют продажи в мире

Обращаясь в консалтинговые агентства за помощью в оптимизации продаж, мы часто слышим об акценте на лидогенерацию. Лид – это потенциальный клиент. При построении новой модели консультанты утверждают, что скорость вашего бизнеса прямо пропорционально зависит от скорости генерации лидов. В первую очередь это касается компаний среднего и малого бизнеса. Верхнеуровневый процесс продажи для такой компании выглядит следующим образом:

Верхнеуровневый процесс продажи для компании среднего и малого бизнеса

На первом этапе клиент незнаком. Выяснив его потребности и заинтересованность, он уже перспективный. Лидом клиент становится при старте переговоров о продаже (обсуждение условий, цены, скидки, сроки). Дойдя до завершения переговоров об условиях, лид превращается в возможность. Процесс пройден и «Ура!» – продажа. Но 65% компаний не имеют регламентированного процесса управления лидами. Возникает кризис ответственности над лидом. Первые два этапа контролирует маркетинг, последние – продажи. А вот управление лидом – на пересечении ответственности отделов. Если ответственных два, продажа резко замедляется.

Как обойти sales gap и стимулировать лидогенерацию? Есть интересный пример от британского шеф-повара Гордона Рамзи. У вас убыточный ресторан. Продажи упали. Люди не ходят. Что делать? Приходя в этот ресторан, Гордон первым делом сокращает количество блюд в меню. Технология приготовления оставшихся блюд доводится до совершенства. Однажды, придя к Гордону, один из миллионеров-собственников убыточного ресторана получил ответ. Ресторан был на грани банкротства. Он обслуживал пять-семь человек в неделю вместо 120 возможных (лидов). Миллионер дотировал бизнес. Местонахождение: маленький шотландский город. Гордон нашел проблему. Генерация лидов не происходила, так как сложные названия блюд и их обширное количество ничем не привлекали жителей периферии. Ликвидировав неинтересные продукты, ресторан вышел на окупаемость. Генерация лидов увеличилась в разы, а продажи в половину. Поэтому при стимулировании быстрых продаж не стоит искать сложных решений.

Другое дело с длинными продажами, что характерно для IT-рынка. Ниже рисунок процесса взращивания лида.

Процесс взращивания лида. (BANT – Budget, Authority, Needs, Timing. – Прим. Executive.ru)

Как видим, процесс насыщен и сложен. Имеем контрольные точки: 1, 5, 9, 12, 16, 22, 24, 28, 35, 36, 44, 49, 54, 58, 60. Первая точка – день первого контакта с клиентом. Пустые точки – дни работы с клиентом без непосредственного контакта с ним (исследование предоставленной информации от клиента, подготовка контрольных вопросов, проработка «темных пятен» в бизнес-процессах клиента, подбор полезных материалов для клиента, подготовка документации – договора и спецификации к ним, подготовка решения бизнес-кейсов предоставленных клиентом). В варианте работы с «длинными» лидами важен проверенный делом процесс и ответственность исполнителей.

Что делать? Восемь антикризисных рекомендаций

1. Концентрируйтесь на внутренних продажах. Существующие клиенты охотнее идут на новые предложения своего поставщика. В период дефицита клиентов это проще и эффективнее.

2. Развивайте сервис. Даже в кризис потребитель охотнее покупает вкусное, напичканное новинками предложение, нежели что-то более дешевое и не «няшное».

3. Развивайте сети. Для ритейла открытие маркетов «у дома» в кризис — задача as soon as possible. Однако рекомендация развития сетей актуальна не только для ритейла.

4. Разумно демпингуйте. Если у вас дорогой продукт, то стоит задуматься об его удешевлении. Главное — не опоздать и удешевлять разумно, а не сразу на 90%. Потребитель отнесется с недоверием.

5. Подходите к проблеме комплексно. Пример с компанией «Каро» показывает, что потребитель в период стагнации любит покупать комплексный товар.

6. Не сваливайте проблемы на сотрудников. Мотивация сотрудников падает, когда в один месяц план 100 единиц, а в следующий – 500. Результат будет хуже. Необходимо на уровне менеджмента решить главные вопросы.

7. Генерировать качественный трафик лидов. Согласитесь, что при 1000 качественных лидов вероятность продаж вырастает в разы, нежели при 500 «холодных».

8. Разбивайте процесс продажи. Эффективность менеджера падает, если он ищет клиента, ведет базу, отвечает за отчетность, ведет переговоры, готовит контракты. Процесс продажи необходимо разбить на этапы, в каждом из которых будут свои ответственные, тогда он пойдет быстрее и эффективнее.

Принцип 3 набираем в два раза больше и регулярно проводим конкурсы

Многие соискатели после получения предложения о выходе на работу в вашу компанию попросту не выходят или очень быстро сбегают. Это человеческая природа, и изменить ее, скорее всего, не получится. Единственное, что можно сделать, – набирать в два раза больше соискателей и проводить конкурсы регулярно. Это значит, что если в отдел продаж требуется три менеджера, то набирать нужно как минимум шестерых или даже больше.

Соискатели должны проходить интенсивную программу адаптации, подготовки, тренингов, начинать работу с реальными проектами. После этого периода можно отсеивать слабейших. Этот принцип позволяет выявить среди соискателей именно тех людей, которые наилучшим образом подходят для того, чтобы сделать из них профессионалов.

Организация конкурса

Как эффективно организовать конкурс, который позволит набрать новых сотрудников? К сожалению, большинство компаний используют крайне неэффективные методы набора кадров, например, индивидуальное собеседование. Наиболее удачная технология для поиска сотрудников – кадровый ассесмент – предполагает, что в одно и то же время и место приходит большое количество соискателей, которые будут сражаться в жесткой конкурентной борьбе за право работать в вашей компании. Конкурс строится так, чтобы на начальных этапах отсеять наименее подходящих соискателей, а на последующих стадиях более глубоко проанализировать тех, кто остался после отбора.

Часть компаний не могут выстроить подобную систему конкурса, потому что портят ее еще до начала самого конкурса. Чтобы пригласить большое количество достойных кандидатов, нужно иметь огромное количество резюме. Как же обеспечить такой отклик на свое предложение? В первую очередь нужно внимательно следить за тем, как размещается вакансия. Существует несколько ключевых ошибок при создании объявлений:

Мания величия у работодателя. Даже если работодатель испытывает трудности с набором кадров, то почему-то думает, что в наше время всем нужна работа, причем работа именно на этой должности. Такие объявления отличаются тем, что составлены без фантазии и с использованием стандартных фраз, то есть заметно отсутствие интереса к соискателям.

Ненужная экономия. При публикации объявлений, например, в газете по трудоустройству, работодатель платит за количество символов, поэтому часто можно увидеть короткие объявления буквально в одну строку. Это подрывает авторитет компании, поскольку всем очевидно, что фирма, экономящая на объявлениях, не может предоставить достойную зарплату. В интернете оплаты за объем объявления нет, однако работодатели продолжают экономить на количестве символов и там. Между тем, в сети гораздо больше способов создать по-настоящему привлекательное объявление, которое будет работать.

Фатальная жадность при размещении вакансий. Чтобы найти сильных и эффективных соискателей, необходимо публиковать свои вакансии в сильных СМИ, причем за определенную плату. Экономия на размещении объявлений о найме повысит шансы найти либо неподходящего соискателя, либо недобросовестного сотрудника. Кроме того, обязательно нужно проверять каналы размещения вакансий и выбирать только те издания или сайты, от которых будет идти максимальная отдача.

Непривлекательность объявления. Работодатели часто не понимают, что объявление о наборе – это реклама, в которой рассказывается о работе компании

Поэтому очень важно подать эту рекламу правильно, по всем канонам. Вакансия должна быть оформлена серьезно, с достоинством, с указанием поощрений и требований, каждое из которых уравновешивает другое

Если объявление оформлено неинтересно, содержит скучный текст, не показывает уникальность вашего предложения и не отличается от объявлений конкурентов, то соискателю нет смысла реагировать на него.

Бессрочные объявления. Один из важнейших законов рекламы звучит так: предложение, ограниченное по времени, в несколько раз эффективнее неограниченного по времени предложения. Процедура набора сотрудников предполагает ограничение сроков подачи резюме, поэтому лучше писать об этом явно. Компания, которая постоянно ищет сотрудников, не вызывает доверия у соискателей.

Размещение вакансий в малоэффективных СМИ. Конечно, разместить объявление можно где угодно, но очевидно, что люди, которые ищут работу, чаще всего заходят на определенные сайты и читают определенные издания. Именно поэтому лучше платить деньги за объявления специализированным СМИ, чтобы получать максимальную отдачу. В самом начале можно публиковать вакансии везде, где можно, а затем посмотреть на результаты и выбрать самый эффективный сайт или газету.

Сценарий деловой игры для менеджеров по продажам

В игре принимали участие 3 команды.

Команды №1 и №2 получили одинаковую инструкцию, по которой они выступают в роли директоров крупного производственного холдинга, планирующих приобретение и развитие непрофильного бизнеса (компания по производству камер видеонаблюдения).

В качестве рабочего материала команде предоставлена следующая информация: ссылка на сайт компании, стартовая стоимость, ежемесячный оборот, активы компании, количество сотрудников по подразделениям, ФОТ.

Собственник рассматривает возможность, как продажи всего бизнеса, так и доли — может оставить себе от 30 до 40%.

Условие: собственные средства компании ограничены, для покупки компании по стартовой цене придется брать кредит.

Задачи группы: оценить экономические показатели данного бизнеса и принять аргументированное решение о его покупке или возможном отказе.

Команда №3 получает «зеркальное» задание и выступает в качестве собственников компании по производству систем видеонаблюдения. Рабочий материал – тот же, что у первых двух команд.

Задачи группы: подготовить презентацию и продать 100% бизнеса, заинтересовав потенциальных покупателей возможностями этого рынка и его зонами развития.

Следующий этап деловой игры – торги. По итогам торгов одна из команд приняла решение о покупке компании по стартовой цене, другая заявила о готовности совершить покупку только за существенно меньшую цену.

На этом этапе команды получают новые вводные:

Задание для команды, купившей бизнес: сделка состоялась, но из-за грядущих перестановок сотрудники крайне недовольны, возникла угроза ухода 80% основного персонала.Задача: разработать план удержания сотрудников и систему их мотивации.

Задание для команды №2: вы узнаете, что в ближайшем времени вступает в силу закон, согласно которому 80% Российских городов будут оборудованы камерами видеонаблюдения во всех общественных местах. Изменится ли ваше решение? Какие действия вы предпримете?

Задание для команды №3: с учетом новых вводных подготовить ответы на возражения участников и обрисовать новые перспективы в связи с грядущими изменениями.

Все команды успешно справились со своими заданиями. Интересна групповая динамика: если вначале участники были настроены резко негативно («вы отрываете нас от работы, чтобы мы играли в игры, серьезно?»), и выполняли задания хоть и добросовестно, но без энтузиазма, то после этапа торгов произошел резкий перелом. В участниках проснулся азарт, возник тот самый эффект погружения, которого мы и хотели добиться.

С этого момента эмоции стали подлинными: кто-то нервничал и все время переходил на повышенные тона, кто-то погрузился в задумчивость, кто-то зациклился на рисках и никак не мог принять решение. Перед нами были уже не менеджеры, которых оторвали от работы и заставили играть в директоров, а настоящие управленцы, столкнувшиеся со сложной задачей и старающиеся принять верное решение. Думаю, именно с этого момента игра начала по-настоящему работать на поставленные нами задачи.

Итоги деловой игры

Через неделю заказчик дал обратную связь. Было отмечено, что после проведения игры интенсивность критических настроений в коллективе заметно снизилась.

Этот вывод сделан на основе наблюдений за ходом совещаний – менеджеры проявляют больше эмпатии к решениям руководства и если высказывают собственные суждения, то делают это более сдержанно и взвешенно, чем раньше.

В свою очередь, руководство получило информацию о поведенческих реакциях, ценностях и основных мотивационных триггерах своих сотрудников, что позволит выстраивать дальнейшую стратегию взаимодействия оптимальным образом. Разумеется, всего одна деловая игра не может кардинальным образом изменить ситуацию, однако в данном случае этот инструмент выступил как важный элемент целостного комплекса мероприятий по внедрению изменений.

Настраиваем на работу с новыми клиентами

На этом уровне мы оцениваем, как менеджер ориентируется в ситуации, когда от него ожидают строго определенного результата за ограниченный срок

Дополнительно обращаем внимание и на то, как он решает оперативные вопросы, справляется с текущей нагрузкой, насколько правильно планирует время, ранжирует задачи

Критерии оценки. Схема оценки эффективности новых сотрудников стандартна: выполнение планов по продажам и привлечению клиентов. Срок выхода «в поле» — три-четыре недели после приема на работу. Задача первых совместных выездов — применить теоретические знания на практике, показать специфику работы в отрасли и с различными типами клиентов.

На этом этапе в основе оценки лежит результативность поиска новых клиентов. Если менеджер начнет заключать сделки с новыми партнерами, он сработается и с уже существующими. И далеко не всегда происходит наоборот: если он развивает отношения с действующими заказчиками, нет гарантии, что он привлечет кого‑то еще. Так что в нашей компании работа с новыми клиентами — один из самых наглядных показателей менеджерского труда.

Конкуренция. Давайте взвесим, насколько эффективна в период испытательного срока практика создания конкурентной среды, когда несколько кандидатов претендуют на одно место. Если компания идет по эволюционному пути, она неэффективна, а если по революционному — вполне приемлема. Есть смысл пробовать нескольких кандидатов на одну должность, когда стоит задача реанимировать продажи в каком‑либо отдельно взятом регионе, когда нужно полностью сменить команду за строго ограниченный срок. Это экстремальная ситуация и экстремальные методы.

В других случаях искусственное создание конкуренции не настолько оправданно, чтобы практиковать его как систему. Да, менеджеры в таком случае всегда в тонусе. С другой стороны, при постоянном напряжении работник может быстро выгореть, начать воспринимать коллег как соперников, и в ситуациях, где необходимы общие усилия, команда не сработает. Так что в обычных рабочих обстоятельствах лучше выбирать одного кандидата и выстраивать отношения именно с ним.

Ошибки. Во время аттестации, когда оцениваются достигнутые показатели, неизбежно возникает вопрос об ошибках, допущенных во время испытательного срока. С моей точки зрения, не стоит из‑за этого заносить работника в группу риска. В некотором смысле ошибки, точнее, то, как сотрудник с ними работает, — это яркий показатель профессионализма. Из любой оплошности при разумном подходе можно вынести урок, чему‑то научиться. Мы даем новым менеджерам возможность ошибаться без негативных последствий для них. Например, новичок некорректно проводит переговоры и теряет клиента — если случай единичный, мы можем закрыть на это глаза. Другой вопрос, если подобные ошибки допускаются более двух раз и даже после проработки ничего не меняется. Это уже проблема. С таким сотрудником нужно расставаться.

Почему это важно

Процесс продажи – это последовательность постоянно повторяющихся действий, результатом которых является продажа услуги или продукта. Своеобразная «лесенка», переступать ступени на которой можно только на зеленый свет. В итоге загорается «супер-зеленый» свет и… О, чудо! Продажа. Зеленый свет зависит от выполнения совокупности условий на каждой лесенке.

Все бы хорошо, но практически у каждой второй фирмы России с весны 2014 года возникли проблемы с генерацией новых клиентов и продажами существующим. Если ранее процессы были налажены и более-менее работали, то вследствие торговых санкций, закрытия рынков, сворачивания инвестиций, ухудшения общественно-политической ситуации бизнес-процессы в продажах пришлось менять.

Технология набора кадров с помощью конкурса

Чтобы эффективно провести набор кадров, нужно отработать принцип найма: десять этапов организации набора и как минимум четыре этапа проведения конкурса. Саму технологию набора персонала можно условно представить как бизнес-процесс с поэтапно контролируемыми результатами.

Для обеспечения качественного отбора необходимо одновременное присутствие в одном и том же месте большого количества соискателей. Как много участников должно прийти?

• Менее пяти соискателей – плохой результат, такой конкурс ничем не отличается от индивидуальных собеседований.
• Пять-девять соискателей – неплохой результат, конкурс провести можно при достаточной квалификации организаторов.
• 10-14 соискателей – средний результат, который обеспечит выбор среди пришедших.
• 15-19 соискателей – хороший результат.
• Более 20 соискателей – отличный результат, позволяющий провести сильный набор.

Конкурс должен проводиться в четыре этапа, на каждом этапе идет отсев соискателей. Наиболее сильный отбор проходит на первой стадии. Но как долго должна длиться основная часть конкурса?

• 2,5-4,5 часа – отличный конкурс;
• 4,5-5,5 часов – нормальный конкурс;
• 5,5-6,5 часов – средний конкурс;
• более 6,5 часов – плохой конкурс.

Чтобы основная часть конкурса продлилась как можно меньше, нужно качественно провести первый этап и отсеять тех, кто очевидно не подходит на эту должность. По результатам первого отбора должно быть отобрано около 30-50% соискателей. Сколько кандидатов нужно оставить на второй этап?

• Пять соискателей – нормально;
• До восьми соискателей – приемлемо;
• Более 12 соискателей – не рекомендуется.

Решение о том, сколько нужно набрать сотрудников с конкурса и скольких соискателей вы хотели бы оставить на второй этап, нужно принимать заранее.

Как много целевых резюме должно приходить перед каждым конкурсом?

• Для Москвы: 80-150 – нормальный результат, более 200 – отличный результат.
• Для регионов: 50-80 – нормальный результат, более 100 – отличный результат.

Разумеется, не стоит приглашать на конкурс всех, кто присылает свое резюме. Верно и то, что не все, кого вы пригласите, действительно придут. Каков нормальный процент отсева соискателей с этапа приглашения на этап конкурса?

Для регионов:

• 50% и более – нормально;
• 30-50% – приемлемо;
• менее 30% – проблемы с приглашениями.

Для Москвы:

• 40-50% – отличный результат;
• 30% – нормально;
• 20% – приемлемо;
• менее 20% – проблемы с приглашениями.

Сумма бюджета на размещение вакансий варьируется в зависимости от регионов. Наиболее вероятная сумма для региона – 25-40 тыс. руб. на один конкурс. Это позволит размещать вакансии в нескольких платных СМИ на протяжении примерно двух-трех недель. Для проведения хотя бы двух сильных отборов необходимо, чтобы объявление размещалось хотя бы в течение двух недель. Бюджет от 60 до 100 тыс. руб. позволит провести по-настоящему сильный конкурс.

По данной технологии можно набирать сотрудников практически на любые позиции, на которые претендует множество соискателей. Таким образом набираются менеджеры по продажам, продавцы в салоны, торговые представители, руководители продаж, супервайзеры, а также монтажники, IT-специалисты, web-дизайнеры, рабочие, бригадиры, юристы, рекламщики, маркетологи и руководители всех мастей. Технология не позволяет набирать кандидатов на те позиции, которые не предполагают большого количества соискателей, например, в узкоспециализированные области вроде администрирования ОС Unix и т.п.

Источник фото: ngs.ru