KPI бухгалтерии финансового отдела



Формы мотивации персонала

К ним относятся:

  1. Заработная плата.
  2. Система льгот внутри предприятия: премирование, доплаты за стаж, оплата проезда до работы и обратно, страхование здоровья и так далее.
  3. Моральное поощрение подчиненных.
  4. Повышение квалификационного уровня рабочих и продвижение по служебной лестнице.
  5. Развитие доверительных взаимоотношений между коллегами, устранение психологических и административных барьеров.

Мотивация деятельности персонала является очень важным аспектом для любого руководителя, если он заинтересован в том, чтобы работники работали с наибольшей отдачей. А те, в свою очередь, имеют разные цели и видение работы в компании: одного интересуют только деньги, другого — карьера, третьего — иной аспект. А руководитель ломает голову, каким образом пробудить интерес у работников.

Однако, как правило, не все предприниматели и руководители имеют опыт по внедрению описанной выше системы. Поэтому поиск подходящих путей эффективной мотивации занимает много времени и происходит через метод проб и ошибок.

А грамотный и высококвалифицированный персонал – это половина успеха любой организации. Часто случается, что новый специалист в первые два месяца старается и горит огромным желанием работать, хотя имеет мало опыта и знаний. А владев ими и пройдя испытательный срок, он становится ленивым и менее активным.

Это говорит о том, что любому персоналу присуща одна закономерность — периодический спад мотивации, а следовательно, и снижение эффективности труда работников. Руководители, которые владеют таким оружием, как управление мотивацией персонала, могут не только вовремя замечать угасание интереса подчиненных к работе, но и молниеносно реагировать и принимать соответствующие меры.



К каждому человеку нужен индивидуальный подход, необходимо знать, к какому психотипу он относится. А в этом поможет разобраться соционика – концепция типов личности и взаимоотношений между ними.

Эта наука позволяет узнать, как мыслит человек, как воспринимает информацию и как поступит в той или иной ситуации. Она помогает определить совместимость людей в коллективе. А заодно и более грамотно изучить такой вопрос, как мотивация персонала.

Как оценивать выполнение

Оценка выполнения поставленных задач — это важный элемент работы данной мотивационной системы. Нормативы рядовых работников должны быть прозрачными в оценке, чтобы человек сам мог понимать в течение учетного периода, выполняет он их или нет, а не узнавать об этом по факту окончания периода. У руководителей могут быть индикаторы, на определение реализации которых может понадобиться время, например % от рентабельности продаж компании. Но в течение месяца работник должен понимать, в каком направлении он движется, и иметь возможность по другим показателям оценивать свою текущую работу.

В крупных компаниях оценка выполнения обычно автоматизирована, и результаты определяются «с кнопки». В небольших компаниях оценкой результатов занимаются либо руководители, либо представители отдела персонала.

На основании выполнения показателей и начисляется премия.

Обычно используется следующая формула расчета:

KPI бухгалтерии  финансового отдела

где:

  • вес KPI — вес каждого показателя системы в общей сумме, равной единице. Максимальный вес отдается максимально значимому показателю. Например, основным достижением менеджера по продажам будет являться увеличение суммы продаж;
  • план — плановый результат, которого должен достичь работник;
  • факт — фактически достигнутый результат.

Наиболее удобно считать показатели с помощью таблицы следующего вида:

Ключевые идентификаторы

Вес KPI

Цель

Факт

Индекс KPI

KPI 1

0,5

20 %

22 %

0,550

KPI 2

0,25

20 %

17 %

0,212

KPI 3

0,25

20 %

30 %

0,375

1

Коэффициент результативности

1,137

Рассчитав индекс по каждому индикатору, можно сразу увидеть, с выполнением каких именно задач у работника возникли проблемы и как это сказалось на общих итогах его трудовой деятельности за отчетный период.

Для определения целесообразности премирования и расчета премиальной составляющей заработной платы используют общий коэффициент результативности, представляющий собой сумму всех индексов.

Если он больше единицы, то это свидетельствует о перевыполнении поставленного плана, а значит, работника можно премировать.

Такой подход позволяет сделать процесс распределения бонусов более прозрачным и понятным как для работника, так и для руководящего персонала компании, распределяющего премии.

Помимо выплаты премии, работника можно поощрить и каким-либо другим образом. Например, предоставить внеплановый выходной, передать ему более перспективный проект, включить в кадровый резерв на вышестоящую должность и пр.

Оптимально скомбинировать материальное и нематериальное стимулирование. Именно такая мотивационная система позволит работникам хорошо и эффективно трудиться, а компании — достигать высоких финансовых результатов.

Транскрипт

1 KPI бухгалтерской службы ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

2 Можно ли использовать или разработать KPI для бухгалтера?

3 Определение J KPI (Key Perfomance Indicator ) это показатель выполнения поставленной цели. Цель — это результат, который мы хотим получить, улучшив какой-то из бизнес процессов, в данном случае бухгалтерской службы. KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом..

4 Цели процессов в свою очередь определяются по 5 критериям оценки самого процесса, т.е. есть возможные критерии, по которым мы можем придумать себе цели. Это качество, время, стоимость, производительность и эффективность.

5 ВЗАИМОСВЯЗЬ КПЭ Ключевые показатели эффективности являются частью системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других.

6 ТРЕБОВАНИЯ К СИСТЕМЕ KPI: Ò Каждый показатель должен быть четко определен; Ò Показатели и нормативы должны быть достижимы: цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом; Ò Показатель должен быть измеримым (ед. руб, шт и т.д.) Ò Показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке; Ò Показатель должен нести смысл; Ò Показатели могут быть общими для всей компании, т. е. «привязаны» к цели компании, и конкретными для каждого подразделения, т.е. «привязаны» к целям подразделения.

7 ОШИБКИ ПРИ РАЗРАБОТКЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ KPI 1. Главная ошибка не умение ставить грамотно цели 2. Показатели разрабатываются ради самого процесса разработки, а не для управления предприятием. 3. Показатели вроде есть, но кто и как за них отвечает, непонятно. 4. Сосредоточенность только на финансовых KPI. Прибыль, маржинальная прибыль, объем продаж по своей природе являются результирующими показателями. 5. KPI разработаны, но не интегрированы в общую систему учета и планирования на предприятии.

8 Основными процессами бухгалтера можно назвать такие, как подготовка отчетности, ведение бухгалтерского учета и сбор документов.

9 Оптимальное количество KPI для одной штатной единицы бухгалтера пять.

10 Если управлять процессом и администрировать KPI будут только HR это обречено на провал. Если ПЭО будет заниматься сбором KPI, а HR управлять мотивацией и подсчетом премий, только в такой комбинации компанию ждет успешное завершение проекта. Идеальный вариант это создание отдельного отдела по KPI из 2-3 человек, в зависимости от размера компании.

11 ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ БУХГАЛТЕРИИ Ò Отсутствие претензий налоговых органов и аудиторов. Ò Выполнение бюджета. Ò Сумма штрафов за нарушения норм бухгалтерского законодательства Ò Количество ошибок выявленных в процессе аудита Ò Своевременное выставление счетов и отражение оплаты в учетных системах. (Отсутствие задержек и ошибок). Ò Сумма убытков, возникших из-за наличия кассового разрыва

12 ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ БУХГАЛТЕРИИ Ò Просроченная дебиторская задолженность из-за недостающих счетов-фактур Ò Пени и штрафы по просроченной кредиторской задолженности Ò Количество ошибок при осуществлении платежей Ò Количество счетов, которые не своевременно были оплачены Ò Задержка зарплаты или ошибки начисления Ò Кол-во жалоб клиентов на ошибки в документах Ò Взаимозаменяемость сотрудников

13 КОММЕНТАРИИ К МАТРИЦЕ KPI. По каждому показателю следует определить целевое (плановое) значение и его вес в общей системе показателей сотрудника. Вес KPI отражает его значимость для компании, тем самым мы указываем сотруднику на то, какие показатели наиболее приоритетны.

14 ПРИМЕР РАСЧЕТА ПРЕМИИ ( МАТРИЦЫ KPI)

15 ПРИМЕРЫ

16 ПРИМЕРЫ

17 ПРИМЕРЫ

18 ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ Ò Предпроектные работы (создание группы) Ò Разработка методологии системы KPI (регламентация, оптимизация, процессы) Ò Разработка информационной системы KPI (ТЗ и обучение группы) Ò Завершение проекта (разъяснения, координация, уточнения, идентификация) Ò Мониторинг эффективности (систематический аудит)

19 СПАСИБО!

Универсальные способы нематериальной мотивации для всех сотрудников

Похвала. Это один из самых легких и самых эффективных способов поощрения ваших сотрудников без денежных затрат. Главное соблюдать золотое правило руководителя: ругать наедине, а хвалить – при всех. Вы можете похвалить отличившегося сотрудника на общих собраниях, послать ему по электронной почте благодарность за отличную работу (с копиями для всех остальных работников бухгалтерии).

Осторожно!Хвалить работника нужно при всех, а критиковать — наедине. «Я придумала такой способ хвалить своих сотрудников: вывешивать благодарности на доску почета, которая висит на самом видном месте в бухгалтерии, – рассказывает Татьяна Тарцевская, главбух ООО «Сибирь-Логистик», г

Новосибирск. – Кроме того, после сдачи годовой отчетности мы в неформальной обстановке подводим итоги года и присваиваем каждому работнику номинацию. Например, «Гроза налоговиков», «Лучший специалист по декретным выплатам» и т. д.»

«Я придумала такой способ хвалить своих сотрудников: вывешивать благодарности на доску почета, которая висит на самом видном месте в бухгалтерии, – рассказывает Татьяна Тарцевская, главбух ООО «Сибирь-Логистик», г. Новосибирск. – Кроме того, после сдачи годовой отчетности мы в неформальной обстановке подводим итоги года и присваиваем каждому работнику номинацию. Например, «Гроза налоговиков», «Лучший специалист по декретным выплатам» и т. д.».

Свободное время.  Еще один экономный способ нематериальной мотивации сотрудников – предоставить им свободного времени. Если вы иногда будете разрешать работникам пораньше уходить домой или дадите им дополнительный выходной после сдачи отчетности, они будут рады возможности заняться своими личными делами или просто отдохнуть.

«К мотивации можно отнести возможность всем сотрудникам бухгалтерии получить отпуск в летний период, – считает Майя Зиновьева, финансовый директор ООО «Би-Консалтинг», г. Тула. – Сразу после сдачи отчетности за I квартал составляем график, а работу отпускников перераспределяем на остальных. Такая взаимопомощь позволяет прийти из отпуска к столу, не заваленному бумагами. Помощь в работе мы оказываем и во время отсутствия по любой другой причине (болезни самих сотрудников и их детей и т. п.). Также мы организуем процесс так, чтобы работать без авралов и сверхурочных. Никогда не работаем в выходные и праздники, 20-го и 28-го числа заканчиваем работу в нормальном режиме. Конечно, стараюсь индивидуально подходить к каждому сотруднику. Для кого-то возможно изменение графика работы, для кого-то – дополнительный выходной».

Обратная связь.  Ваши подчиненные должны знать, что они могут обратиться к вам со своими проблемами, предложениями, вопросами. Если же они инициативу не проявляют, поинтересуйтесь сами, как идут дела, не нужна ли кому-то помощь.

Также нужно стараться вовлечь коллег в процесс принятия решений, особенно тех, которые их касаются. Это один из способов нематериальной мотивации сотрудников. Например, можно обсудить с ними способы снижения налога на прибыль или придумать вместе, как обеспечить идеальный документооборот в бухгалтерии. Так вы покажете своим работникам, что уважаете их точку зрения, а сами получите много новой информации от исполнителей.

«Практикую совместное обсуждение поставленных задач, – делится своими методами мотивации Юлия Лавринович, главбух ООО «ТСМ», г. Санкт-Петербург. – Главное, чтобы при обсуждении подчиненные не боялись высказывать свое мнение, даже если оно окажется ошибочным. Также я иногда передаю часть своих полномочий сотрудникам. В этом случае у них повышается самооценка, появляется желание совершенствовать свои знания. На мой взгляд, это дает наилучший результат».

Праздники – еще один вариант нематериальной мотивации сотрудников.  Отличным поводом для празднования может стать не только день рождения или Новый год, но и сдача отчетности, пройденная налоговая проверка. Однако мероприятия сплачивают и повышают лояльность сотрудников, только если у людей есть возможность проявить себя и свои творческие способности. Можно придумать необычный способ поздравления именинника, провести конкурсы, посостязаться в кулинарном поединке. Хорошо помогают наладить отношения в коллективе совместные выходы в свет: небольшие экскурсии, походы в театр, спортивные развлечения.

«У нас молодой коллектив, поэтому на каждый праздник мы стараемся придумать необычные подарки, – рассказывает Дмитрий Ленсков, главбух ЗАО «Энтегро», г. Москва. – На 8 Марта я подарил своим сотрудницам сеанс игры в керлинг. А на Новый год мы совместно с юристами отправились в Подмосковье кататься на лошадях. Любим в выходные выезжать на экскурсии или просто вместе поиграть в боулинг после работы».

КАК СЧИТАТЬ ПРЕМИЮ

После формирования набора показателей предстоит определить их целевые значения. «Есть несколько вариантов решения этой задачи. К примеру, обратиться к историческим данным – ретроспективному анализу. Либо проанализировать лучшие практики или установить взаимосвязи с другими показателями в компании. Выбор того или иного способа всегда зависит от конкретного показателя и от сущест­вую­щей информации по нему», – говорит Валентина Денисова.

После этого можно приступать к определению схемы расчета переменной части вознаграждения. Первое, что нужно предпринять, – расставить приоритеты среди выделенных для должности показателей. Это можно сделать, присвоив каждому KPI весовой коэффициент. После этого останется определить размер вознаграждения за выполнение того или иного показателя (табл. 2). Универсальное правило – максимальная премия выплачивается за 100-процентное исполнение поставленных задач. При отклонениях в большую или меньшую сторону размер премии уменьшается.

Немаловажно учитывать и сложности, которые могут возникнуть при расчете KPI для того или иного сотрудника финансово-экономической службы. Они чаще всего связаны с недостаточной инфраструктурой системы управления эффективностью, к примеру непродуманностью процедуры оценки, нарушением операций целеполагания и определения целевых значений

Кроме этого, система премирования по результатам деятельности на основе KPI фактически может быть саботирована вышестоящими руководителями. Нередко они по своему усмотрению корректируют размер премии своих подчиненных. В результате это сводит эффект от созданной системы мотивации на нет. Если же компания считает, что подобная корректировка допустима, должны быть определены правила, которые позволят минимизировать влияние субъективных факторов.

Таблица 1. Система ключевых показателей эффективности для сотрудников финансовой службы

Наименование KPIЕдиница измеренияФормула расчетаПериодичность мониторинга
Главный бухгалтер
1Отклонение фактических сроков сдачи отчетности в налоговые органы от плановыхденьФактический день сдачи – Плановый день сдачиквартал
2Количество фактов пересдачи отчетностишт.Количество фактов пересдачи в налоговые органыквартал
3Наличие своевременного положительного аудиторского заключенияда / нетКачество аудиторского заключенияполгода
4Полнота предоставления налоговой информации по физическим лицампроцентКоличество физических лиц, по которым предоставлена информация / Количество физических лиц, которым были осуществлены выплаты (по замечаниям аудиторов)год
5Сумма налоговых штрафов и пеней по компаниирубльСумма налоговых штрафов и пеней по юридическим лицамКвартал
6Суммарная значимость замечаний по итогам проведения внутреннего аудитабаллБалл значимости каждого замечания, принятого главным бухгалтеромквартал
Главный казначей
1Своевременность выполнения платежейрубльОбъем платежей, по которым произошла задержка сверх нормативноймесяц
2Стоимость краткосрочных кредитов (овердрафтов)процентСумма процентных ставок / Количество краткосрочных кредитовМесяц
3Оборачиваемость средств (остатки на счетах)рубльОстатки на счетах компании на конец месяцамесяц
4Оборачиваемость средствпроцентСумма денежных средств на балансе / Объем расходов за периодПолгода

Таблица 2. Пример расчета KPI для менеджера по бюджетированию

Наимено-
вание 
KPI
Формула расчетаВес пока- зателяПлановое значение показателя, %Факти-
ческое
значе-
ние показа-
теля
Процент
выпол-
нения
плана
Расчет
премии
(макси-
мум
– 10 000 руб.)
80100110120
1Своевре-
менное
предо-
ставление инфор-
мации
для ежеме-
сячного бюджет-
ного комитета
Факти-
ческий
день
предо-
ставления – Плановый
срок предо-
ставления
0,34 дн. и более1–3 дн.0 дн.100%3000 руб. (0,3 × 100% × 10 000 руб.)
2Своевре-
менное предо-
ставление инфор-
мации
о факти-
ческом бюджете
Факти-
ческий
день предо-
ставления – Плановый срок
предо-
ставления
0,34 дн. и более   280%2 400 руб (0,3 × 80% × 10 000 руб.)
4Соответ-
ствие косвен-
ных расхо-
дов плано-
вому
уровню
Факти-
ческий объем косвен-
ных
расходов /Плано-
вый объем
косвен-
ных
расхо-
дов
0,4111% и более101–110%96–100%95–80%81% и менее80%110%4 400 руб (0,4 × 110% × 10 000 руб.)
Итоговая сумма премии9800 руб.

Разработка системы мотивации персонала по шагам

Шаг №1. Подготовка. Генеральному Директору нужно сообщить работникам о планах компании, рассмотреть конкретные мероприятия (в частности, во время общего собрания). Подобное совещание для всех сотрудников крупного предприятия оказывается довольно затруднительным, поэтому можно поручить директору по персоналу или PR-персоналу составить письмо от имени гендиректора – чтобы изложить положения предстоящих мероприятий в подробной и доступной форме.

Шаг №2. Изучение своего персонала. Отделу персонала необходимо провести отчет по категориям сотрудников. Данный документ позволит понимать общий портрет своего коллектива – понимая возрастные группы, образование, опыт, специализацию и др. В отчете нужно указать, какие отделы компании работают на поддержку ежедневной деятельности, какие – на результат.

Шаг №3. Анализ систем мотивации сотрудников из других компаний. Отдел кадров или маркетологи должны определить зарплаты и компенсационные пакеты в конкурирующих компаниях для своего персонала аналогичной группы. По данным анализа могут быть установлены стимулы, которые подойдут в работе вашей компании.

Шаг №4. Опрос сотрудников. На данном этапе предстоит проведение опроса сотрудников (можно основываться на анонимном анкетировании). Можно предложить расстановку приоритетов по разным видам стимулов. Для удобства возможна раздача разных анкет, в зависимости от отделов своей фирмы. Благодаря такой аналитике генеральный директор вместе с руководителем отдела кадров сможет определить подходящие стимулы для персонала.

Шаг №5. Информирование персонала. После опроса и перед внедрением своей системы мотивации нужно обязательно проинформировать сотрудников – рассказать о сроках введения новшеств, планируемых мерах. Поскольку у сотрудников в противном случае может возникать ощущение обмана.

KPI и стратегия компании

Итак, ключевой элемент системы KPI – постановка целей и задач. Но это отнюдь не означает, что планы должны быть ежедневными. Как раз наоборот, система KPI направлена на решение стратегических задач компании: уменьшение текучести кадров, выявление кадрового резерва, стимулирование к внедрению и использованию новых методов работы, повышение производительности труда и т. п.

Тем не менее целесообразно комбинировать текущие (своевременность и качество постоянно выполняемой работы) и долгосрочные цели, на выполнение которых может уйти от 6 месяцев до года. К последним можно отнести автоматизацию учета, сокращение сроков подготовки отчетности, внедрение процедур внутреннего аудита, создание баз данных. Текущими целями можно считать, например, подготовку отчетности, сверку внутригрупповых оборотов, прохождение аудита. При этом «удельный вес» каждой цели в общем показателе должен быть достаточно большим. Так, при подготовке персональной карты сотрудника лучше поставить 3–5 целей, за достижение которых он получит прибавку к зарплате 20–25 процентов, чем 10 мелких «стоимостью» 10 процентов. И это более чем оправдано, ведь теряя 10 процентов вознаграждения, сотрудник не считает свою работу недостаточно хорошо выполненной. Он думает примерно так: «Не получилось с выполнением этой задачи – у меня еще 9 в запасе». Но если недостижение цели грозит потерей четверти годового бонуса, то сотрудник наверняка будет стремиться выполнить работу качественно и своевременно.

Кстати, о сроках. Сотрудник, которому неинтересна работа или он постоянно чувствует себя недооцененным (например, занимает, по его мнению, низкую должность или получает недостаточную зарплату), будет максимально стараться выполнить работу в срок, но качество при этом будет далеко от идеала. Именно поэтому сроки выполнения заданий должны быть разумными, но напряженными. В этом случае сотрудник не успевает потерять интерес к работе и всегда держит себя в тонусе.

Необходимо учесть, что постоянные поощрения на определенном этапе воспринимаются работником как должное и осознаются частью заработной платы. Таким образом, теряется смысл всей системы KPI. Следовательно, в мотивации труда психология работника играет крайне важную роль. И если ее учитывать, то эффективность работы компании будет повышаться.

Пример KPI главного бухгалтера

Рассмотрим пример расчета главного бухгалтера на основе 4 коэффициентов:

Z – несвоевременное выполнение расчетов: Z = Z факт./Z план, где Z факт. – действительные временные затраты на отчетность.

Zплан. – плановые временные затраты: P – объем просроченных платежей; P = (P пo/Pобщ.) × 100%, где P пo – сумма просроченных обязательств, Pобщ. – сумма неоплаченных обязательств.

N – переплаты контрагентам; N = (Nопл./Nр) × 100%, где Nопл. – сумма, оплаченных обязательств.

Nр – настоящая сумма, выставленная к оплате: O – ошибки при ведении счетов, O = O общ.выст. – O верн.выст, где O верн.выст. – объем верных счетов в денежном выражении. O общ.выст. – объем всех счетов в денежном выражении.

Пример 1. Бухгалтер A:

Z = Z факт./Z план = 56/37 =1,51,

P = (P пo/Pобщ.) × 100% = 120/3600*100=3%

N= (N опл./Nр) × 100% = 6500/6500*100=100%

O = O общ.выст. – O верн.выст =35 — 35=0

На основе полученных результатов можно сделать выводы: Z>0 – значит, работа выполнена не только в срок, но и запасом времени; P

Все рассмотренные показатели KPI положительные, значит, эффективность работы главного бухгалтера высокая и соответствует 4 баллам.

Пример 2. Бухгалтер B:

Z = Z факт./Z план = 42/58 =0,72

P = (P пo/Pобщ.) × 100% = 560/850*100=66%

N= (N опл./Nр) × 100% = 7200/5650*100=127%

O = O общ.выст. – O верн.выст =23 — 18=5.

Подводя итоги, по полученным результатам мы видим, что Z50%, что говорит о довольно высоком уровне просрочек, N>100% рассказывает об отсутствии переплат и O>0 свидетельствует о наличии ошибок в выставлении счетов.

KPI в рассмотренном примере равен 0, нет ни одного положительного результата расчета, что говорит о низком уровне эффективности работы главного бухгалтера.

KPI – хороший стимул для сотрудников и эффективное средство контроля для руководителей. Для каждой конкретной организации количество и состав показателей результативности будет свой

Однако, чтобы система работала, важно вести справедливую оценку деятельности, придерживаясь выставленных коэффициентов, и достаточную программу бонусов для сотрудников, для высокой мотивации к достижениям целей компании