Какие KPI существуют для программистов

KPI как не надо делать

Чтобы подобраться к проблемам, связанным с KPI, рассмотрим реальный кейс, который болен настолько, насколько вообще можно.

В одной довольно крупной российской компании (>400 чел.) ввели так называемые матрицы — сложные многокомпонентные системы KPI, на основании которых сотрудникам формировалась часть ежемесячной заработной платы. Итоговые коэффициенты могли как увеличивать, так и уменьшать сумму выплат. Они рассчитывались группой оценки и мотивации персонала на основе коэффициентов, которые в таблицах-матрицах проставляли руководители (от -3 до +3) и относительных величин (выполнение плана, количество обслуженных клиентов и проч.) Коэффициенты с оценками были абсолютно субъективными: выдающиеся задачи, обычные задачи, проваленные задачи, общая корпоративная лояльность (примерно как оценка за поведение у школьника). Стоит ли говорить, что эти самые матрицы были прекрасным орудием давления, мести, подлости и прочих конторских интриг. 

Какие KPI существуют для программистов

Иллюстрация к приведённой системе KPI — лучше не придумаешь

А всё потому что эти KPI изначально несли в себе несколько ошибок. С них и начнём.

  • Система KPI не должна строиться как система наказаний или орудие возмездия. Это должна быть совокупность показателей, отражающих цели бизнеса, динамику развития и вклад каждого сотрудника в достижение намеченного. Если руководство позволяет группе сотрудников (например, начальникам отделов), манипулировать показателями, оно должно быть готово к негативным сценариям, самый нейтральный из которых — недовольство персонала. А самое фатальное — фальсификация, когда KPI подгоняются под нужные значения. Тот же эффект возникает, если руководитель бредит KPI, и сотрудники вынуждены «рисовать», чтобы выжить в компании.
  • В KPI не должны входить показатели, не подлежащие измерению. К таковым можно отнести оценку качества обслуживания на основе аттестации старшими менеджерами, удовлетворённость клиентов, лояльность сотрудника компании и проч. Совет тут один — меньше субъективности, больше реальных качественных расчётных значений.
  • KPI должны быть такими, чтобы сотрудник мог непосредственно влиять на их достижение и выполнение плана. Это очень распространённая коллизия, когда сотрудник отвечает за то, на что он влиять никак не может. Например, есть коммерческая служба, в ней: продажники, маркетолог, пиарщик, аналитик и программист, который делает выборки и отчёты по заказу аналитика. У всех в KPI стоит выполнение плана продаж. Хотя, на самом деле, аналитик и программист никак не могут повлиять на продажи, они ведут работу на результатах этих самых продаж. Поэтому в их KPI лучше внести изменения. Если вовремя не исправить коллизию, в коллективе назреет недовольство, будут постоянные обвинения друг друга в проблемах с выполнением плана и т.д.

KPI не стоит превращать в самоцель. Работая на достижение нескольких показателей, сотрудники упускают другие задачи, появляются неприятные перекосы в развитии бизнеса. Проиллюстрирую этот пункт замечательной дискуссией.

На самом деле, негатив, который касается KPI, у каждого свой и сильно зависит от форм реализации системы и участия в ней подразделений. Поэтому разберём, что же нужно обязательно учитывать при разработке KPI и работе с системой управления эффективностью.

Как измерить эффективность топ-менеджеров и начислить справедливую зарплату

Генеральный директор. Он — исполнитель воли собственника

Его внимание нацелено на внешние факторы: состояние рынка, инвестиционную привлекательность организации, ответственность перед клиентами

KPI генерального директора — глобальные показатели компании:

  • Прирост прибыли
  • Увеличение капитализации организации
  • Увеличение количества инвесторов
  • Увеличение доли компании на рынке

Операционный директор. Управляет системами и процессами внутри компании. Когда они хорошо настроены, деятельность топ-менеджера приносит больше выручки и прибыли. Однако нельзя привязывать зарплату операционного директора к росту выручки. Обязательно нужно учитывать и расходную часть. Можно увеличить выручку, но если при этом существенно вырастет расходная часть, она просто «сожрет» всю прибыль.

Основной показатель операционного директора — норма прибыли, то есть отношение фактической прибыли после выплат всех налогов к фактической выручке (валовому доходу) за месяц. Так вы сможете соблюсти баланс между доходами и расходами.

Прибыль компании должна составлять 20–40% от выручки в зависимости от того, чем занимается компания. За базу для расчета можно взять средний показатель по рынку. Если норма прибыли соблюдается, значит, операционный директор хорошо отладил систему.

Какие KPI существуют для программистов

Директор отдела продаж. Это руководитель ключевого отдела бизнеса, который «заводит» деньги в компанию. Он контролирует своих сотрудников и занимается продажами сам, причем берет на себя самых сложных клиентов.

KPI директора включают:

  • Увеличение пропускной способности отдела продаж
  • Достижение KPI подчиненными менеджерами (количество звонков, сумма продаж, скорость обработки заявок и т.д.)
  • Рост количества звонков или встреч с VIP-клиентами с заключением сделки
  • Получение определенного объема выручки

Директор по маркетингу. Анализирует рынок и каналы сбыта, выводит на рынок новые продукты, занимается пиаром и рекламой. Его отдел, в отличие от отдела продаж, только тратит деньги.

В качестве KPI можно использовать:

  • ROI — окупаемость инвестиций в маркетинг
  • Цена лида, цена клиента
  • Повышение индекса лояльности клиентов — NPS

Какие KPI существуют для программистов

Что такое система показателей KPI и зачем ее внедрять

Какие KPI существуют для программистовВ переводе с англ. KPI  (Key Performance Indicators) означает «ключевые показатели исполнения», и они являются индикаторами достижения целей бизнеса.

Как из букв складываются слова, так и из KPI-показателей формируются плановые ориентиры для всех сотрудников компании, объединяя индивидуальные усилия для достижения общего результата. 

Таким образом,  критерии эффективности работы сотрудника, описанные в KPI, собираются в единый коэффициент РЕЗУЛЬТАТивности, который является основанием для выплаты заработной платы, при этом те, кто имеют высокие показатели (лучшие работники), зарабатывают больше, сотрудники с низкими результатами, худшие, – меньше. Так мы можем избежать проблемы с уравнительной системой оплаты труда и отсутствия заинтересованности сотрудников в улучшении качества работ.

КСТАТИ!Если вам необходимо производить автоматический расчет зарплаты своих сотрудников салона красоты и видеть баланс взаиморасчетов, то в сервисе по управлению салоном красоты «Арника» это реализовано максимально просто и удобно.

Внедрение основных показателей KPI в сфере услуг салонного бизнеса

В салонном бизнесе, как и в любом другом, работают люди, а KPI-показатели – это постоянная коммуникация между людьми, руководителем и сотрудником по вопросу достижения целей. 

Поэтому самая большая сложность внедрения (как и в других бизнесах) заключается в устоявшихся привычках и стереотипах мышления. Привыкли, например, не ставить цели, не планировать задачи, не спрашивать мнение клиентов и т.д.

И даже в небольшом салоне красоты, где работает не больше 10-15 человек, внедрение основных показателей  KPI способно принести положительные результаты, выявить достаточные нереализованные внутренние резервы для роста доходов. Два человека (даже семья) – это уже команда. Ведь в чем измеряется эффективность команды? В способности достигать поставленных целей. По каким критериям отслеживать достижение целей? По KPI-индикаторам.  

ВАЖНО! Конечным ценностным продуктом (целью) любого салона красоты является довольный клиент, рекомендующий услуги другим людям. Поэтому качество работы салона – это индикатор достижения данной цели.   . Эффективное управление бизнесом основано на фактах – только тогда мы можем принимать правильные решения

А KPI-показатели в данном случае – это статистика и факты. Положительная динамика свидетельствует об успешных действиях, отрицательная – о негативных отклонениях, если уровень качества и предоставляемого сервиса снижается, то финансовые показатели  через определенный промежуток времени тоже будут ухудшаться, и наоборот

Эффективное управление бизнесом основано на фактах – только тогда мы можем принимать правильные решения. А KPI-показатели в данном случае – это статистика и факты. Положительная динамика свидетельствует об успешных действиях, отрицательная – о негативных отклонениях, если уровень качества и предоставляемого сервиса снижается, то финансовые показатели  через определенный промежуток времени тоже будут ухудшаться, и наоборот.

Автоматизация процесса внедрения

Для оптимизации процесса управления и мотивации персонала на базе ключевых показателей исполнения внедрение лучше автоматизировать. Это позволит сэкономить время и застраховаться  от ошибок в расчетах. Системное решение в этой области предложено Александром Литягиным, он является автором KPI-подхода с использованием программного обеспечения KPI-DRIVE, удобной программы с дружественным интерфейсом. Методике разработки и внедрения показателей можно обучиться в KPI-школе – это пятидневный курс полного погружения в тему.

Участие и поддержка владельца салона красоты является обязательным условием успешности проекта. По сути, мы помогаем описать личные ожидания владельца, директора салона от бизнеса в виде целевых показателей, затем  распределить по сотрудникам в KPI-карте, сформировать бюджет заработной платы в зависимости от результативности (R), далее совместно тестируем в течение трех месяцев и запускаем систему в работу.  

5 принципов разработки KPI для топ-менеджеров

При внедрении KPI сложнее всего выбрать показатели, которые станут ключевыми. Руководители — люди осознанные, более заинтересованные в долгосрочном развитии компании, чем рядовые сотрудники, поэтому их показатели должны быть настроены не только на краткосрочные, но и на долгосрочные цели.

Какие KPI существуют для программистов

Хорошо работает годовой бонус не ниже 150% от фиксированной ставки

По достижении важной долгосрочной цели топ-менеджер может даже получить акции или долю в компании

Всегда сравнивайте оцениваемый период с аналогичным периодом прошлого года — так вы нивелируете сезонные колебания.

KPI топ-менеджеров должны отвечать 5 принципам

1. Соответствие стратегическим целям организации

Например, если цель компании — выход в лидеры рынка, то ключевыми показателями будут рост объемов продаж и увеличение клиентской базы. Если вы планируете в будущем продавать компанию, сфокусируйтесь на повышении ее капитализации и рентабельности активов.

Не реже чем раз в год проверяйте, насколько KPI отвечают стратегическим целям. При необходимости меняйте ключевые показатели.

2. Измеряемость и прозрачность

Топ-менеджер должен понимать, как рассчитывается его KPI. При внедрении новых показателей поручите сотруднику самому подсчитать вознаграждение за достижение KPI на основании данных за прошлый период.

Цель «сделать компанию более популярной», поставленная руководителю отдела маркетинга, не будет работать как KPI, потому что нет способа подсчитать популярность в цифрах.

Зато можно поставить цель «повысить удовлетворенность покупателей», где измеримыми показателями будут количество положительных отзывов и индекс лояльности клиентов — NPS (разница между долей сторонников и долей критиков).

3. Реалистичность

Недостижимая цель демотивирует людей. Топ-менеджер не будет прилагать усилий, если видит, что достичь требуемого результата нереально. Установите KPI на основании показателей компании за предыдущий период с учетом запланированного роста бизнеса.

Например, если объем продаж за прошлый год — Х, то в этом году целью станет Х + 10%, где 10% — плановый процент развития компании, установленный собственником или генеральным директором. Если же вы захотите увеличить объем продаж в 20 раз и поставите соответствующий KPI, ни один, даже самый амбициозный руководитель отдела продаж, не возьмется за эту цель.

4. Возможность влиять на KPI

Деятельность, которая приводит к достижению заданной в KPI цели, должна входить в круг должностных обязанностей руководителя. За топ-менеджером нельзя закреплять KPI, на который он никак не может повлиять.

Например, руководитель отдела маркетинга может увеличить количество входящих заявок, но не может напрямую влиять на конвертацию обращений в продажи. Это компетенция начальника отдела продаж.

5. Баланс личных и общих показателей

Топ-менеджер должен быть эффективным сам и поддерживать эффективность работы всего отдела. KPI руководителя включают его личные показатели и показатели его команды, причем доля личных показателей составляет 10–20%.

Например, если глава отдела продаж перевыполнил план по встречам с клиентами, а его сотрудники справились только на 90%, значит, он не смог достичь требуемой цели.

У топ-менеджера не должно быть слишком много KPI. Достаточно 1–3 показателей, максимум — 4. Если их больше, влияние отдельного KPI на результат работы будет незначительным. Каждый из 10 показателей — это только 10% бонуса, тогда как каждый из двух KPI — 50% премиальных. 50%-й вес KPI мотивирует сильнее.

Что такое KPI простыми словами

KPI (расшифровка Key Performance Indicator) — это ключевой индикатор выполнения. Проще говоря, это показатель достижения результата в той или иной деятельности, который возможно оцифровать и измерить.

Мотивационная система KPI — в русской версии иногда используют аббревиатуру КПЭ (ключевые показатели эффективности) — индикатор эффективности и успешности выполнения поставленных целей. Задача этой системы — направить действия сотрудников всех подразделений в едином направлении при помощи выполнения конкретных показателей. КПЭ каждого отдельного работника определяет эффективность выполнения его конкретной работы и находит финансовое отражение в его заработной плате, а в общем направлен на решение бизнес-целей всего предприятия.

Ключевые параметры можно разделить на два типа:

  1. Оперативные, которые полностью отражают действующую деятельность предприятия и позволяют решать задачи в связи с изменчивыми условиями.
  2. Стратегические, которые отражают работу предприятия за весь период и позволяют вводить коррективы плана на следующий рабочий период.

Выделяют следующие виды KPI:

  • KPI затрат — иллюстрируют сумму затрат;
  • KPI эффективности — характеризуют отношение полученного результата к затратам;
  • KPI функционирования — оценивают соответствие какого-либо процесса заданному алгоритму;
  • KPI производительности — оценивают отношение результата ко времени, потраченному на его достижение;
  • KPI результата — показывают, какой результат получили.

Последний показатель имеет наибольшее значение в управлении персоналом, так как он показывает, каких результатов достигают работники в результате своей трудовой деятельности. Также KPI результата используется при расчете премиальной части зарплаты, если на предприятии установлена соответствующая система оплаты труда.

Как разрабатывать систему оценки обслуживающих подразделений

Отталкивайтесь от самого названия категории подразделений/процессов – «обслуживающие подразделения». Их задача – обслуживать:

  • бизнес в целом: бухгалтерия, юристы, – формируя обязательную отчетность и защищая интересы компании
  • основные процессы, предоставляя соответствующую специализированную профессиональную поддержку и обеспечивая максимальный комфорт персоналу компании (всему! в том числе и сотрудникам других обслуживающих подразделений).

Сконцентрируйтесь на целевом функционале обеспечивающих процессов (именно процессов, а не подразделений!). Этот функционал очевиден и не требует предварительного изучения и подробного описания:

  • Каждое обслуживающее подразделение работает на удовлетворение своих клиентов – прочих подразделений. Рынок определен, понятен конечный состав потребителей, имеющих определенные ожидания по качеству предоставления услуг. Клиентоориентированность – это первое, с чего необходимо начать выстраивать систему оценки результативности деятельности обслуживающих подразделений и их сотрудников (BSC: Клиенты.).
  • Деятельность обслуживающих подразделений подчиняется действующим правилам/регламентами компании. Соблюдение регламентной дисциплины – первое направление измерения. Загруженность процесса – второе направление. Достаточно ли потенциала обслуживающего подразделения для обеспечения оказания услуг надлежащего качества всем клиентам? Проще говоря, достаточно ли сотрудников в каждом обслуживающем подразделением и его оснащенности для того, чтобы реализовать требуемый функционал. (BSC: Процессы)
  • Сотрудники подразделения должны быть профессионалами, что означает регулярное обучение (измеримо!). Штатная численность сотрудников должна определенным образом соотноситься со штатной численностью всего персонала (измеримый показатель в рамках анализа структуры персонала). Сотрудники должны проявлять инициативу в оптимизации собственной деятельности и деятельности подразделения (активность в рамках проектов организационного развития – измеримо!). (BSC: Персонал & Развитие.)
  • Во-первых, каждый обслуживающий процесс что-то стоит (бюджет на содержание обслуживающего подразделения) – это стоимость услуг, потребляемых компанией. Стоимость процессов подлежит обязательному контролю и сопоставлению, как минимум с предыдущими периодами, а еще лучше – с рыночными ценами оказания подобных услуг аутсорсинговыми компаниями.

Во-вторых, обслуживающие подразделения управляют бюджетами, которые им необходимы для реализации своих услуг (оплата кадровых агентств, закупка IT-техники, закупка канцелярии и прочее). Эффективность управления этим бюджетом – тоже измеримый параметр. (BSC: Финансы – перемещено в конец перечня намеренно)

Проще всего начать проектирование систему оценки результативности обслуживающих подразделений именно с разработки показателей, измеряющих Клиентоориентированность. И далее уже расширять систему оценки, добавляя туда показатели по другим перспективам.

Разработка системы KPI

При разработке системы ключевых показателей можно выделить несколько этапов:

  • Предпроектные работы. В такие работы обычно входит создание проектной группы и проведение предпроектного обследования. Важным в данном этапе также является получение одобрения и поддержки том менеджеров.
  • Разработка методологии  KPI. На данном этапе происходит оптимизация орг. структуры предприятия, разработка методологии и набора показателей, разработка механизмов управления на базе KPI, подготовка комплекта документации.
  • Подготовка программного обеспечения для управления KPI. Производится разработка технического задания для внесения изменений в программное обеспечение. Непосредственное программирование системы, обучение пользователей и проведение опытно-промышленной эксплуатации системы. Пример программы на базе «1С» для KPI
  • Завершение проекта. На заключительном этапе производится ввод системы KPI (и методологии и программного обеспечения) в промышленную эксплуатацию.

Рекомендуется акцентировать внимание при разработке методологии KPI на следующее:

  • Разъяснению персоналу достоинств использования KPI
  • Определении стратегических для всей компании показателей
  • Разработке механизмов оперативного мониторинга показателей
  • Необходимости дальнейшего постоянного улучшения набора KPI для поддержания развития организации.

KPI оценки эффективности обслуживания

Ежегодные затраты на обучение в расчете на одного механика (ремонтника)Ежегодные затраты на обучение в расчете на одного механика (ремонтника)

Показатель Текущее значение Целевое значение
Надежность / ремонтопригодность
Расчетная доступность оборудования, %
Расчетная надежность оборудования, %  
Наработка на отказ, часов (по плану) Растущий тренд
Наработка на отказ, часов (факт) Растущий тренд
Среднее время на ремонт, часов Снижающийся тренд
Межремонтный интервал, часов Растущий тренд
Общая эффективность оборудования, ОЭО, OEE
Планово-профилактическое обслуживание (включая обслуживание по состоянию)
Количество аварийных ремонтов (АР) /
Количество планово-профилактических ремонтов
3-10%
Длительность всех АР / Длительность всех ППР
Затраты на АР / Затраты на ППР
Количество заказов на выполнение АР /
Количество заказов на выполнение ППР
3-10%
Затраты на выполнение заказов по АР /
Затраты на выполнение заказов по ППР
Объем запланированных заданий на ремонты
Количество просроченнных заданий на ремонт
Объем трудозатрат на ППР, человеко-часы /
Объем трудозатрат на АР, человеко-часы
 9:1
Количество заданий на ППР / количество заданий на АР,
в период после инспектирования состояния оборудования
 6:1
Объемное планирование и составление расписания ремонтов
Соответствие планов и расписания работ:
Общая трудоемкость выполненных работ, человеко- часы /
>90%
Плановые работы:
Общая трудоемкость запланированных работ, человеко-часы /
Общее доступное время на обслуживание, человеко-часы
>95%
Управление обслуживанием
Контроль над ремонтными службами:
Общий объем сверхурочных работ, человеко-часов/
Общая трудоемкость, человеко-часов
Эффективность работы персонала:
Фактическая трудоемкость, челвоеко-часов /
Нормативная трудоёмкость, человеко-часов
Производительность производственного процесса
Стоимость обслуживания /
Чистая стоимость активов
Объем переработок, человокочасы /
Общий объем трудозатрат, %
Доступность процесса, %:
Фактический объем выпуска производства /
Плановый объем выпуска производства
Убытки из-за простоев Тренд
Годовая стоимость обслуживания /
Общая стоимость эксплуатации
Тренд
Организация / Кадровое обеспечение ремонтных подразделений
Аварийные работы 10%
Инспектирование в рамках ППР 30%
Доля плановых работ 60%
Соотношение плановых и внеплановых человеко-часов 9:1
Доля аварийных заданий
Доля плановых работ
Готовность к работе, % >90%
Доля работ по планово-предупредительным ремонтам
Ежегодные затраты на обучение в расчете на одного механика (ремонтника)
Часов >100 / год
Затраты, руб.
Доля ФОТ ремонтного персонала
в бюджете обслуживания, %
Формулы калькуляции
Доступность = Доступное Время/ Общее Время Работы;

Доступное время = Общее время работы – время простоя;

Надежность = Общее Время Работы — Суммарное Время Простоя / Общее Время работы– плановые простои;

Среднее время между отказами (mtbf) = Общее время работы / Общее число отказов;

Средняя время ремонта (mttr) = Общее время ремонта/ Общее количество отказов;

Среднее время между ремонтами = среднее время безотказной работы-среднее время ремонта;

Оборудования ОЕЕ = Доступность х Качество х Производительность;

Качество = Общее количество — брак / Общее количество.

Оригинал презентации можно найти здесь. Иллюстрация взята отсюда.

Большое спасибо Денису Гриценко, который оказал неоценимую помощь в подготовке этого перевода.

Большое исследование KPI цифры говорят о многом

В сентябре 2015 года в Малайзии (Куала-Лумпур) прошёл очередной форм по вопросам роста производительности и KPI, в преддверии которого исследователи провели масштабный опрос. На вопросы было предложено ответить 73 000 человек. Результаты получились очень интересными.

Так, систему управления эффективностью в том или ином виде используют 49% на оперативном уровне и 39% на стратегическом. 42% используют сбалансированную систему показателей (та самая, которая родом из США — мы о ней говорили выше). 12% не используют систему управления эффективностью. После введения KPI 68% респондентов отметили позитивное влияние, 15% затруднились оценить, 14% уверены, что никакого влияния KPI на бизнес не оказали и только 3% заметили негативный эффект.

Причины (мотивы) введения KPI были оценены респондентами так:

  • 43% — улучшение состояния бизнеса, объективное повышение уровня достижений
  • 18% — фокусировка на том, что требует особого внимания
  • 17% — прозрачность, детализированная численная оценка желаемого результата
  • 13% — ощущение результатов управления компанией посредством формирования ответственности и подотчётности
  • 6% — коммуникация, трансляция ключевых сообщений (о состоянии бизнеса) внешним и внутренним заинтересованным лицам
  • 3% — обучение, формирование лучшего понимания бизнеса

При развитии системы управления эффективностью бизнес сталкивается с несколькими сложными вещами. Так, ожидаемо самый сложный аспект — выбор тех показателей, которые должны стать ключевыми. 32% опрошенных считают это реальной трудностью. У 28% вызывает проблемы сбор данных, у 19% — установление целевых значений KPI, 14% — анализ показателей, 5% — документирование и всего 3% — визуализация данных KPI.

После того, как результаты собраны и показатели на руках,

  • 32% затрудняются, как построить и отладить культуру управления эффективностью
  • 22% считают сложным внедрение инициатив по улучшению системы KPI
  • 18% испытывают трудности в принятии решений о корректирующих действиях
  • 16% ощущают проблемы при анализе полученных данных
  • но 6% не понимают, как делать отчёты и как строить обучение на основе результатов

Дальше-больше, при установлении соответствия между планами KPI сотрудников и стратегических целей компании 16% признали полное несоответствие, 23% — полное соответствие и 56% согласились, что планы соответствуют частично.

Что касается автоматизации, то аналитика не обошла и её. 74% профессионалов для сбора данных и расчёта KPI используют таблицы Microsoft Excel, 10% — различные облачные решения, 9% используют десктопные системы, установленные на собственном сервере , 7% не знают, что используется в их компании. Кстати, от себя замечу, что проблема как раз в том, что большинство менеджеров и руководителей не ожидают, что в CRM можно рассчитывать показатели эффективности KPI. А между тем, это как раз логично: данные, логика расчёта и итог в одном месте.

Лишь 18% специалистов используют KPI для прогнозирования и моделирования, 33% используют рассчитанные показатели в процессе принятия решений. 55% имеют специальные подразделения, которые занимаются KPI, 45% — не имеют.

KPI должности

Какие KPI существуют для программистов

Пример 4. Библиотека KPI начальника отдела оптовых продаж (торговый дом)

Командные количественные показатели

Объем продаж, тыс.руб.

Объем продаж региональным покупателям, тыс.руб.

Доля объема продаж региональным покупателям, %.

Объем продаж розничным сетям, тыс.руб.

Доля объема продаж розничным сетям, %.

Коэффициент маржинальной рентабельности, %.

Коэффициент удельной маржинальной рентабельности, %.

Среднее время выполнения заказа, час.

Количество претензий (рекламаций) покупателей.

Размер клиентской базы (количество клиентов).

Число постоянных клиентов.

Доля постоянных клиентов.

Командные качественные показатели

Индекс удовлетворенности покупателей.

Индекс удовлетворенности персонала.

Индекс лояльности персонала.

Индивидуальные количественные показатели

Коэффициент рентабельности продаж, %.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, %.

Просроченная дебиторская задолженность, тыс.руб.

Доля просроченной дебиторской задолженности, %.

Поступление денежных средств, тыс.руб.

Объем продаж новым клиентам, тыс.руб.

Доля продаж новым клиентам, %.

Объем продаж постоянным клиентам, тыс.руб.

Доля продаж постоянным клиентам, %.

Отклонение от бюджета подразделения, тыс.руб.

Индивидуальные качественные показатели

Оценки компетенций сотрудников, баллы.

Индекс удовлетворенности внутренних клиентов.

Соблюдение правил эксплуатации технических систем и оборудования.

Соблюдение регламента документооборота.

Пример 5. Библиотека KPI начальника отдела закупок (торговый дом)

Командные количественные показатели

Коэффициент маржинальной рентабельности, %.

Коэффициент удельной маржинальной рентабельности, %.

Объем продаж, тыс.руб.

Среднее время выполнения заказа, час.

Командные качественные показатели

Индекс удовлетворенности покупателей.

Индекс удовлетворенности персонала.

Индекс лояльности персонала.

Индивидуальные количественные показатели

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, %.

Коэффициент оборачиваемости запасов, %.

Доля закупок у производителей, %.

Доля заявок на дополнительную закупку, выполненных в срок, %.

Доля заказов, выполненных без дополнительных закупок, %.

Отклонение от бюджета подразделения, тыс.руб.

Индивидуальные качественные показатели

Оценки компетенций сотрудников, баллы.

Качество и стабильность базы поставщиков.

Индекс удовлетворенности внутренних клиентов.

Соблюдение правил эксплуатации технических систем и оборудования.

Соблюдение регламента документооборота.

Таким образом, спускаясь от целей предприятия и функций подразделений и сотрудников к разработке KPI, позволяющих оценивать их исполнение, мы получаем для каждой должности библиотеку показателей, которые могут использоваться для оценивания результатов работы сотрудников

В состав библиотеки KPI должности могут входить разнообразные показатели, но для проведения оценки сотрудника за определенный период времени (месяц, квартал) мы выбираем из библиотеки самые важные KPI, чтобы сконцентрировать внимание и энергию сотрудников на достижении наиболее приоритетных результатов. Как это делается? Об этом поговорим в следующей статье

KPI, позволяющих оценивать их исполнение, мы получаем для каждой должности библиотеку показателей, которые могут использоваться для оценивания результатов работы сотрудников

В состав библиотеки KPI должности могут входить разнообразные показатели, но для проведения оценки сотрудника за определенный период времени (месяц, квартал) мы выбираем из библиотеки самые важные KPI, чтобы сконцентрировать внимание и энергию сотрудников на достижении наиболее приоритетных результатов

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 28 мая 2012 года в рубрике «Творчество без купюр»

Источник фото: news-vendor.com