Менеджмент в условиях малого бизнеса



Функции риск-менеджмента

Особый научный интерес вызывают вопросы, касающиеся основных функций риск-менеджмента.

В рамках традиционного подхода основные функции риск-менеджмента сводились преимущественно к оценке и анализу рисков, а также механизмам их передачи (страхование, хеджирование и т.д.), причем риск-менеджмент не рассматривался сквозь призму основных функций менеджмента.

Процесс управления риском можно представить в виде совокупности стандартных функций управления, так как управление риском является специфической областью управления, а, следовательно, к нему применим традиционный подход к выделению функций. Таким образом, функциями процесса управления риском являются: планирование, организация, координация, контроль, регулирование, стимулирование.

Планирование. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке стратегий риск-менеджмента, предназначенных для того, чтобы обеспечить организации достижение поставленных целей бизнеса.

Организация. Организация – это процесс формирования структуры риск-менеджмента предприятия, которая дает возможность для достижения общих стратегических целей предприятия варианты построения операционной системы организации.



Мотивация. Мотивация – это процесс побуждения риск-менеджера к эффективной деятельности в области управления хозяйственными рисками для достижения, с одной стороны, целей индивида и, с другой – организации.

Контроль. Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем при движении предприятия к целям раньше, чем эти проблемы станут слишком серьезными барьерами для их достижения.

Связующие процессы риск-менеджмента. Вполне очевидно, что для выполнения функций риск-менеджмента необходимо иметь соответствующую информацию и коммуникации, которые, в свою очередь, помогают правильно организовать процессы принятия решений в области управления рисками. Коммуникация – это передача информации между членами организации, осмысление этой информации и изменение действий в целях достижения стратегической цели бизнеса.

Следовательно, коммуникация и информация связывают управленческие функции, обеспечивая при этом их взаимосвязь в процессе принятия и реализации решений в системе риск-менеджмента организации.

Связующе процессы создают общую базу данных, что позволяет правильно понимать и реагировать на текущее состояние производства в условиях факторов риска. Качество управленческого решения напрямую определяется адекватной оценкой рискообразующих факторов предприятия и прогнозированием его развития в сложившихся условиях.

Вместе с тем имели место функции планирования, организации и контроля. Функция организации риск-менеджмента не имела развитой инфраструктуры и ограничивалась введением соответствующей должности менеджера, в круг основных обязанностей которого входили вопросы страхования хозяйственных рисков. В определенных случаях практиковался аутсорсинг риск-менеджмента – система, при которой основные функции (оценка и анализ рисков) передавались за соответствующую оплату сторонней организации.

В данном концептуальном подходе практически отсутствовала такая важная функция как стимулирование. Соответственно риск-менеджмент был не активным, а наоборот – пассивным, т.е. направленным не на увеличение стоимости бизнеса, а на ее сохранение посредством использования механизма компенсации экономических потерь.

Что характерно для малого бизнеса

Малый бизнес выгодно отличается от крупного следующими особенностями:

  • Большая свобода в принятии управленческих решений (по сравнению с инертным крупным бизнесом). В условиях постоянно меняющегося рынка вносить коррективы в деятельность небольшой фирмы гораздо проще и дешевле.
  • Больший контроль производственного процесса и быстрая адаптация продукта (услуг) к потребностям клиентов. Правильно и своевременно реагируя на запросы потребителя, руководство фирмы может обеспечить ей конкурентное преимущество.
  • Быстрота коммуникации в пределах фирмы. Чем меньше организация, тем проще и оперативнее осуществляется руководство персоналом, обсуждение решений и их реализация. Более того, малые фирмы тесно связаны с партнёрами. То же касается и отношений между сотрудниками. В некоторых случаях это идет на пользу организации, особенно когда дело касается поиска новых контактов и возможностей получения прибыли.
  • Игнорирование определенных формальностей в маленьком коллективе упрощает взаимодействие между работниками. Следствием этого являются позитивные результаты и быстрая отдача.

История риск-менеджмента

В целях наиболее полного представления о риск-менеджменте как научной категории необходимо обратиться к недалекой истории.

Впервые риск-менеджмент упоминается в статье, опубликованной в американском журнале в 1956 году. Сущность публикации сводится к тому, что фирмы в целях минимизации экономических потерь должны использовать специалистов по управлению рисками компаний, т.е. риск-менеджеров. Необходимо отметить, что размышления о риске стали особенно интенсивными, начиная со второй половины XX века. В прогнозировании того, как будет себя вести компания на рынках в условиях риска, применялись методы математической статистики. Однако только 1970-е годы риск-менеджмент начал завоевывать широкую популярность в бизнес-среде. Это было время зарождения консалтинговых услуг в области оценки риска, причем основной упор делался на то, как факторы экономической нестабильности в той или иной стране могли повлиять на внедрившийся туда бизнес иностранной компании.

Вместе с тем в большинстве нефинансовых компаний практика риск-менеджмента ограничивалась определенными отраслями, такими как крупная промышленность, энергетика и транспорт, либо определенными инвестиционными проектами. Собственно это было продиктовано сложностью производственных технологий, большими возможными экономическими потерями и повышенными требованиями к безопасности.

Необходимо отметить, что институциональное оформление риск-менеджмента в нефинансовых компаниях началось лишь в 90-х годах, когда создание структур по риск-менеджменту в значительной степени было продиктовано мотивами снижения издержек по страхованию.

Данные структуры наделялись функциями контроля рисков, ориентируясь на увеличение доли самострахования (создание резервного фонда риска). Таким образом, наиболее продуманная стратегия предотвращения потерь позволяла компаниям в ряде случаев существенно снижать страховые расходы. Вместе с тем, большинство нефинансовых рисков организаций продолжали использовать систему страхования хозяйственных рисков.

Существенные изменения в системе управления хозяйственными рисками произошли в середине 90-х годов, когда топ-менеджмент компаний осознал необходимость комплексного или системного подхода по выработке решений по оптимизации рисков предприятий.

В крупных фирмах пошел процесс формирования целевых групп, ориентированных на анализ, оценку и управление предпринимательскими рисками. В этом плане риск-менеджмент стал приобретать черты планирования, организации, мотивации и контроля.

Особенности и нюансы управления

Не каждый руководитель может добиться успеха в развитии малого бизнеса. Между понятиями «успешный бизнесмен» и «хороший руководитель» есть разница. Опытный, казалось бы, предприниматель может не обладать необходимыми навыками для организации прибыльного предприятия.

В этой сфере деятельности огромное значение имеет способность грамотно и эффективно управлять персоналом. Но, как известно, хорошие менеджеры встречаются нечасто и требуют к себе особого подхода. Заинтересовать их перспективами и удержать в организации удается немногим. Вот почему владельцы небольших фирм сами нередко выполняют функции менеджера, в то время как в крупных организациях вопросами управления занимаются штатные сотрудники.

Руководитель бизнеса должен хорошо представлять мотивацию своих подчинённых

Важно быть в курсе дела, вникать в рабочий процесс и отслеживать обстановку в коллективе. Существует определенный набор качеств, характерных для хорошего руководителя

Давайте их рассмотрим.

Малый бизнес специфика управления

Современная ситуация на рынке предполагает широкий спектр возможностей для организации и развития малого бизнеса. Но начинающим предпринимателям не так легко разобраться во всех аспектах и нюансах ведения такой деятельности

Мы рекомендуем вам обратить внимание на следующие аспекты управления малым бизнесом:

Сбалансированность теории и практики
Одни руководители предпочитают сосредоточить свое внимание на планировании, другие – на раскрытии потенциала действующего предприятия. Некоторые предприниматели для начала нанимают управленцев, работают над концепцией и идеологией, оформляют необходимую документацию и углубляются в законодательство, пренебрегая развитием своего бизнеса
Другие же, едва получив кредит, без долгих разговоров переходят к практике. На самом деле, и тем, и другим стоит придерживаться «золотой середины». Бюрократический и практический стили управления в идеале должны совмещаться. Дело в том, что руководитель малого бизнеса обязан уметь быстро принимать решения, что не так-то просто при условиях ограниченности средств. Таковы законы экономики, против которых бесполезно бороться.

Использование аутсорсинга. Руководитель должен понимать, что, поскольку он располагает небольшим коллективом сотрудников, обязанности и нагрузки распределяются между ними недостаточно равномерно (особенно если бизнес сезонный). В некоторых случаях можно задействовать аутсорсинг, прибегнув к услугам рекрутинговых агентств

Контракты, заключенные со специалистами «извне», зачастую позволяют повысить эффективность управления и контроля, дают возможность объективно оценить результаты работы, и, что немаловажно, экономить средства.

Высокая квалификация управленцев. Наиболее характерной чертой малого бизнеса является высокая степень ответственности руководителей, принимающих те или иные управленческие решения

Квалификация руководителей и эффективность менеджмента являются определяющими факторами для успешного ведения дел.

Таким образом, в развитии малого бизнеса большую роль играют личные качества его владельцев: умение быстро принимать решения, искать нужных людей, контролировать производственные процессы и мотивировать сотрудников.

Рекомендуем почитать:

Перспективные направления малого бизнеса

Многие офисные работники принимают решение уйти «на вольные хлеба». Но какое направление малого бизнеса является наиболее перспективным? Предлагаем разобраться в этом вопросе.

Риски малого бизнеса

В бизнесе существуют риски способные быстро превратить преуспевающую компанию в банкрота, а также разрушить деловую репутацию её руководства. Мы вам расскажем о факторах, уничтожающих малый бизнес.

Нематериальная мотивация персонала

Любой руководитель, заинтересованный в успехе своего бизнеса, уделяет должное внимание мотивации подчиненных. В публикации детально рассмотрены: система, методы, способы и примеры нематериальной мотивации персонала

Наши группы:

Качества хорошего менеджера

  1. 1. Предсказуемость. Человек, работающий с подчинёнными и клиентами, должен быть достаточно сдержанным. Излишняя эмоциональность и подверженность минутным настроениям – это «спутники» недальновидности. При обсуждении рабочих вопросов и принятии важных решений эмоции недопустимы.
  2. 2. Умение распределять обязанности. Грамотный управленец не занимается решением всех проблем самостоятельно – он распределяет задачи между подчиненными и либо контролирует процесс работы, либо оценивает и комментирует её результат.
  3. 3. Объективность, или способность правильно оценивать возможности и способности подчиненных, выделять и поощрять наиболее талантливых из них.
  4. 4. Наличие авторитета. Страх перед руководителем и отсутствие уважения к нему не способствуют успешности бизнеса. Напротив, если менеджера считают компетентным и уважают, его поручения и критические замечания воспринимаются адекватно.
  5. 5. Умение мотивировать. Чтобы раскрыть потенциал каждого сотрудника, необходимо дать ему стимулы к развитию. Примерами таких стимулов можно считать премии, повышения, разного рода поощрения. Сотрудники, которые видят смысл работать как можно лучше – это залог эффективности любого предприятия.
  6. 6. Компетентность. Контроль и оценка деятельности подчиненных невозможны без понимания специфики этой деятельности.
  7. 7. Способность определять возможности людей и ставить перед ними реально достижимые цели. Ни один человек не сможет на протяжении долгого времени работать ради абстрактных целей. Люди должны видеть результат своей деятельности. Задача менеджера – определить желаемые цели и разбить процесс продвижения к ним на этапы. По окончании каждого этапа работников следует поощрять.
  8. 8. Умение контролировать производственный процесс. Это не значит, что менеджер обязан «стоять над душой» своих подчиненных и излишне часто вмешиваться в их профессиональную деятельность. Контроль должен быть ненавязчивым и поэтапным.

Коммуникационный менеджмент на промышленном предприятии.

Среди
функций корпоративного коммуникационного
менеджмента в промышленности особо
выделяются функции коммуникационной
безопасности и защиты бизнеса, проведение
целевых акций, реализация коммуникативных
программ.

В
соответствии с этими функциями можно
выделить два основных направления:
технологическое и репутационно-имиджевое.

Технологические
функции осуществляются посредством
корпоративной информационной сети и
включают в себя техническое обеспечение
коммуникационных процессов. Необходимыми
техническими средствами для обмена
информацией могут быть разветвленная
внутренняя телефонная связь, компьютерная
сеть, система связи по электронной почте
с удаленными подразделениями, система
видеоконференций. Документооборот
проходит оперативную обработку
исключительно в электронном виде.
Создание такой системы должно
предусматривать как можно более быстрое
прохождение документов от отправителей
к получателям. Документы должны быть
стандартизированы по форме для более
легкого их восприятия получателями.

В
деловых структурах приняты селекторные
совещания, голосовая офисная связь. При
презентации проектов широко используются
видеоматериалы, стенды, демонстрация
графиков с четким указанием дат, объемов,
сроков выполнения проектов и т.д.
Финансовое подразделение, логистика,
маркетинг должны работать исключительно
в информационно- технологическом поле.

Главное
требование, предъявляемое к техническим
средствам – это быстрота и точность
передаваемой информации, наличие
необходимого уровня ее защиты.

К
технологическим функциям также относится
правильная расстановка фильтров на
пути информационных потоков. Такие
фильтры должны обеспечивать:

– адресацию
информации по конкретным получателям;

– сортировку
информации по степени важности для
получателя;

–предупреждение
информационных перегрузок
участников коммуникационного процесса;

– дозирование
информации в зависимости от разрешенной
степени доступа к ней сотрудников.

Неправильная
установка фильтров может
разрушить весь коммуникационный
процесс.

Репутационно-имиджевое
направление. Данный вид деятельности
коммуникационного менеджмента
ориентирован на информационное
обеспечение этико-деловой репутации
бизнеса или госпредприятия и несет
ответственность за технологии
формирования инвестиционной
привлекательности деловой структуры.
Сфера решения этих задач находится в
компетенции специалиста по связям с
общественностью.

На
многих предприятиях и в бизнес-организациях
созданы службы корпоративной коммуникации.
Они состоят из службы информационно
технической поддержки, куда входят
техническое обеспечение, обновление,
инсталяция средств внешней и внутренней
связи, а также пресс-службы и/или
РR-службы.

Задача
пресс-службы заключается в освещении
деятельности деловой

структуры
в СМИ, поддержании с ними корректных
отношений. Деятельность РR-службы
направлена на создание имиджа команды
или топ-менеджеров, освещение и продвижение
брендов компании, проведение рекламных
и РR-акций, выставок, издание рекламных
буклетов, сувенирной продукции.