Мотивация руководителей, как фактор выполнения стратегии предприятия

Содержание



Основные группы методов мотивации

Методы мотивации персонала подразделяются на две группы. Это:

  1. Материальная мотивация (денежное вознаграждение).
  2. Нематериальная мотивация персонала.

Чтобы избежать проблемы увольнения квалифицированных кадров, мотивация труда персонала должна включать разные методы и нематериальные тоже.

В каждой группе можно рассмотреть преимущественно важные методы мотивации персонала:

  1. Система поощрений. Это премии, разные надбавки, бонусы и т. д. Работник понимает, что чем добросовестнее и качественнее он будет исполнять свои обязанности, тем большее вознаграждение за это получит;
  2. Система штрафов. За плохо сделанную работу по итогам худших результатов, подчиненный наказывается штрафом.

Для более удобного и эффективного контроля над работой отдела можно выбирать командные и индивидуальные показатели KPI и сочетать их

Хорошим примером такого сочетания может служить метод, применяемый в компании Teleperfomance – отслеживание так называемой «количественной воронки кандидатов» – отношения приглашенных к пришедшим на собеседование, отобранных к приступившим к обучению, вышедших на линию, к уволившимся в течение первых 30/90 дней. Если говорить об оценке навыков рекрутеров, то тут важен ежеквартальный контроль результатов их деятельности и выявление критических ошибок, допускаемых специалистами еще на стадии прескрининга и интервью. Тут поможет хорошо налаженная обратная связь с работниками, недавно трудоустроенными через отдел рекрутинга.

По теме: Большие данные BigData для HR . Как увидеть личность за цифрой?



Не стоит забывать, что важным моментом в повышении эффективности рекрутера является его мотивация. Если говорить о системе материальной мотивации, то, прежде всего, необходимо учитывать объемы подбора.

Ситуация 5. Потеря управления. Как взять власть

Руководитель управляет какое-то время отделом продаж, но сотрудники перестают подчиняться. Считают, что за все неудачи должен отвечать руководитель, а успехи приносят только они.

Руководителю в этой ситуации следует провести ревизию своих методов воздействия на сотрудников

Важно понять, в какой момент он выпустил из своих рук управление. Кто на данный момент руководит вместо него в отделе продаж

Если это не сделать в срочном порядке, то через некоторое время возникнет вопрос о его компетентности в качестве руководителя. Останется только один путь ― увольнение. Если этот путь не устраивает, то всегда есть возможность поправить ситуацию.

Мы рекомендуем руководителю перестать «бояться» и «зависеть» от своих сотрудников. Если есть сотрудники, которые перестали подчиняться совсем, с ними стоит расстаться

Это важно сделать для того, чтобы другим сотрудникам «неповадно было». По отношению к оставшимся сотрудникам следует начать применять метод «кнута и пряника» ― поддерживать поведение, направленное на подчинение, и наказывать саботаж и неповиновение

Прежде чем устраивать демократию, близкую к анархии, введите авторитарное руководство, чтобы вернуть себе власть. Ваши меры по взятию власти будут зависеть от того, насколько вы запустили ситуацию. Для вас на какое-то время приоритетным станет восстановление иерархии и введение новых правил подчинения. Только тогда, когда сотрудники опять станут вашими, вы сможете перейти к тому, что, возможно, хотели создать в начале ― к команде, инициативности сотрудников и так далее.

Распространенная ошибка многих руководителей заключается в том, что они, не взяв власть в свои руки, преждевременно начинают вводить командность в своих отделах. Сотрудники могут быть самостоятельными, ответственными, инициативными, работать в команде только тогда, когда принимают своего руководителя, как лидера и человека успеха. Все должно быть в свое время.

Рекомендации руководителю в ситуации 5. Произведите ревизию своих достижений и ошибок в управлении. Перестаньте бояться своих сотрудников. Возьмите власть в свои руки. Уберите тех, кто проявляет к вам нелояльность. Поддержите тех, кто следует вашим указаниям. Верните иерархию в управлении отделом продаж.

Итак, мы разобрали пять ситуаций, с которых руководитель может повышать нематериальную мотивацию своих сотрудников. Еще раз напомним ― сотрудники не могут находиться долго в некомфортных условиях даже за большие деньги. Измените ситуацию, привнесите интерес, новые цели, определенность, и ваша система нематериальной мотивации начнет давать свои результаты.

Зачем нужно управлять мотивацией персонала

Опыт ХХ века со всей очевидностью показал, что человеческие ресурсы, находящиеся в распоряжении компании, являются тем приводным ремнем, который определяет эффективность использования всех остальных материальных и нематериальных ресурсов. Именно мотивация персонала, его преданность компании, его настрой на высокую самоотдачу в труде являются основой эффективного раскрытия потенциала человеческих ресурсов любой организации. Самым странным в этой связи является неспособность многих руководителей использовать в процессе управления людьми те знания, которые у них давно и прочно сформировались вне работы, так сказать на бытовом уровне. В общении с членами семьи, родственниками и знакомыми они не раз могли убедиться, что готовность людей к дополнительным усилиям, к сотрудничеству возрастает одновременно с ростом их заинтересованности (то есть мотивации).

Вот пример. Бенджамин Франклин, известный американский государственный деятель и изобретатель, занимался в молодости еще и военным делом. Однажды он строил линию фортов для защиты северо-западной границы. Священник одного такого форта пожаловался Франклину, что солдаты не посещают молитву. Зная, что всем им полагалась каждый день порция рома, Франклин предложил священнику взять на себя обязанность раздатчика и выдавать ром после молитвы. Священник последовал его совету. Впоследствии Франклин записал в своем дневнике: «Никогда еще на молитву не приходили так регулярно и пунктуально».

Руководители лишь тогда смогут уверенно ответить на вопрос: «Зачем нужно мотивировать подчиненных», когда они будут ясно представлять какие результаты, какое рабочее поведение они рассчитывают получить от них в итоге. Они должны знать, к чему конкретно они собираются побуждать своих подчиненных. НЕЛЬЗЯ МОТИВИРОВАТЬ ВООБЩЕ, БЕЗ УТОЧНЕНИЯ ВОПРОСА, К ЧЕМУ ВЫ МОТИВИРУЕТ. Безусловно, это должны быть такие результаты и такое поведение, которые отвечают требованиям компании либо даже превышают их.

Безрукий директор

Российская производственная компания. Долгое время функции генерального директора исполнял собственник. Но ему было уже к шестидесяти, он решил пригласить наемного управленца и постепенно передать ему управление компанией. В компанию пришел активный и амбициозный руководитель: 36 лет, техническое образование, семь лет управленческого опыта, хороший послужной список, проверенные рекомендации. Он был доброжелательным и открытым, живо интересовался процессами в компании, много общался с сотрудниками, изучал производство и вникал в детали. Все это позволило ему расположить к себе собственника и команду.

Несколько месяцев собственник и новый генеральный работали в тандеме. Примерно через шесть месяцев была сформирована стратегия дальнейшего развития компании, и утвержден план первоочередных реформ. И, наконец, в день «Х», и вся полнота власти перешла к новому руководителю. Владелец бизнеса устроил по этому поводу масштабное производственное совещание, потом – не менее масштабный банкет, а через несколько дней уехал с семьей за границу.

Однако через некоторое время новый гендиректор стал замечать, что его распоряжения и указания исполняются с задержкой в несколько дней, а иногда и вовсе игнорируются. Поначалу он списывал это на сложности переходного периода, на адаптацию команды к новому стилю руководства. Но проходили дни и недели, а ситуация не улучшалась. И вскоре выяснилось следующее: собственник, уезжая в путешествие, оставил менеджерам среднего звена указание пересылать ему переписку с новым генеральным директором и дополнительно согласовывать все его решения. Согласования эти проводились тайно. Объем пересылаемых писем нарастал, формат путешествия не позволял собственнику оперативно проверять почту и быстро отвечать на вопросы сотрудников. К тому же владелец компании все больше отдалялся от дел, и общее информационное поле ослабевало. Некоторые решения нового руководителя были ему непонятны. Требовалось время и дополнительная информация, чтобы разобраться с каждым новым вопросом.

Молодой генеральный директор был крайне уязвлен всей этой ситуацией. Дело кончилось бурным выяснением отношений. Собственник мотивировал свои действия заботой о бизнесе и желанием «подстраховать ситуацию»: мол, ничего личного. Сотрудники получили новое распоряжение: подчиняться указаниям генерального, но они по-прежнему обо всем докладывали «главному боссу». И вскоре генеральный директор, лишенный реальной власти и возможности реализовывать свои решения, покинул компанию.

Кто отвечает за должный уровень мотивации персонала

Часто ответственность за обеспечение высокого уровня мотивации персонала возлагают на службу персонала. Создают отделы или бюро, занимающиеся исключительно вопросами мотивации, переименовывают отделы труда и зарплаты в отделы мотивации труда. Есть компании, у которых в центральном офисе созданы структурные подразделения, занимающиеся вопросами мотивации в масштабах всей организации. Но людьми в компании руководит не отдел персонала. Людьми руководит непосредственный начальник. Поэтому главная ответственность за обеспечение высокой трудовой мотивации работников лежит на руководителях всех уровней.

Парадоксальность ситуации с решением проблемы управления мотивацией состоит в том, что хотя высшее руководство многих российских компаний настойчиво ставит на повестку дня вопрос об усилении и мотивации персонала, но не готово начинать с себя. А ведь мотивация работников начинается именно с той управленческой практики, с которой они сталкиваются не только ежедневно, но и ежечасно (даже чаще, чем с проблемой оплаты труда). Руководители часто отказываются что-то менять в сложившихся у них управленческих моделях (как принимаются решения, какой стиль управления доминирует при взаимодействии с подчиненными, как проводятся совещания, как доводится информация до работников и др.), даже если их несостоятельность явно вредит мотивации работников. А в отношении мотивации персонала вполне можно применить известную формулу: «Если вы не способствуете решению проблемы мотивации ваших подчиненных, то, возможно, вы сами являетесь частью этой проблемы».

Отдел персонала, специалисты по человеческим ресурсам здесь могут выполнять лишь функции консультантов, методологов, фасилитаторов, исполнителей, решающих конкретные такие вспомогательные задачи, как проведение анкетирования, организация тех или иных акций в рамках действующей системы морального стимулирования или направленных на формирование организационной культуры. Но непосредственное управление мотивацией работников, повторяем, это дело руководителей всех уровней.

? ? ?

Приведенные выше ответы на шесть вопросов, заданных в начале этой статьи, не претендуют на полноту освещения такой огромной темы, как трудовая мотивация. Это лишь попытка помочь заинтересованным читателям уточнить свое видение и свои подходы к обсуждаемой проблеме. С чего же начать, если руководство компании пришло к убеждению, что управление мотивацией персонала входит в число наиболее приоритетных задач?

Четвертое.

Возможно, в вашей компании эти первые шаги уже давно сделаны. Не успокаивайтесь на том, что вы уже начали движение в нужном направлении. Беда многих компаний – это половинчатость в решении вопросов, связанных с управлением человеческими ресурсами. Начатая работа часто не доводится до конца. Не корректируется даже тогда, когда ясно, что без внесения изменений трудно рассчитывать на успех. Нет понятной, четкой системы подведения итогов.

Главное в том, что ваши люди могут добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная мотивация к этому, то есть желание, стремление добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это стремление необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком уровне. Какими средствами эта задача может быть решена в отношении ваших работников – решать вам. Единого рецепта, подходящего для всех, нет.

Примеры систем мотивации персонала

Пример №1. Инна Самойлова, Аналитик группы компаний «Градиент Альфа» (Москва). Нам предстояла переориентация деятельности в связи с ростом одной из компаний. Требовалось освоение новых программных продуктов, с изменением обязанностей работников. Для снижения сопротивления со стороны персонала, было принято решение о премиальных фондах, расширении соцпакета

Но вовсе не уделяли внимание информированию сотрудников о стратегии компании, её целях работы

У сотрудников не было главного для успеха – доверия Генерального Директора, не ощущалась последовательность в распоряжениях руководителя. Интерпретированы действия руководителя были в качестве «взятки», возникла отрицательная направленность «системы мотивации», что привело к уходу нескольких ценных специалистов.

Пример №2. Алексей Дмитриев, Директор по корпоративному развитию торговой сети Enter (Москва). Наша компания с января 2012 года ввела игровую программу «Олимпиада» для мотивации сотрудников. Предпринятые меры мотивации, включая и данную программу, позволили добиться вовлеченности работников на уровне 83%, превзойдя среднерыночные показатели на 10%. Совершенствование системы мотивации персонала позволило нашей компании удостоиться золотой награды в рамках международного конкурса IntranetInnovation Awards (см. Система мотивации персонала — ради достижения новых показателей).

Ситуация 3. Стагнация. Как с ней бороться

Руководитель уже управляет отделом продаж какое-то время, но началась некоторая стагнация ― все привычно и уже неинтересно. Первое, с чего нужно начать, это со «вскрытия». Многие сотрудники не понимают или не хотят понять, что они перестали развиваться. Их устраивает привычное состояние. Руководитель должен показать, что отдел перестал развиваться: нет активности, новых идей, пропал интерес, каждый день похож на предыдущий и так далее. Для этого не надо читать сотрудникам нравоучений. Если подобный анализ будет исходить от руководителя, то первое, что будут делать сотрудники ― сопротивляться. Их все устраивает, а руководитель почему-то недоволен. «Планы выполняются, все работают, что еще ему надо?» ― вот примерное рассуждение сотрудников. Если даже они не будут возражать, а будут соглашаться, то ничего ровным счетом меняться не будет, все будет оставаться на уровне слов.

Руководителю в этом случае важно опереться на коллектив ― начать по-новому проводить планерки, ввести коллективные обсуждения насущных вопросов. Приведем примеры вопросов, которые можно вынести на коллективное обсуждение: как лучше занять новую территорию; как по-новому провести сегментацию клиентов; все ли клиенты на самом деле приносят доход; насколько окупается время, затраченное продавцом на клиента; всегда ли работают привычные технологии продажи; делимся новыми приемами воздействия на клиента и тому подобное

Самому руководителю важно внести изменения в свою систему общения с продавцами. Возможно, привычные ритуалы общения уже стали малодейственными, а сам руководитель стал предсказуемым

В этом случае мы бы порекомендовали ввести новые мероприятия: «пивные пятницы» (общение за кружкой пива), выезды на рыбалку и так далее. Инициаторов этих мероприятий можно найти среди продавцов, увлекающихся рыбалкой, охотой, путешествиями, фотографией. Жизнь отдела должна стать более интересной, но настолько, чтобы не потерялась основная цель ― продажи. Опасно превратить отдел в клуб по интересам. Дополнительные мероприятия должны приносить удовольствие, но не быть частыми и приоритетными.

Рекомендации руководителю в ситуации 3. Поставьте сотрудников в условия, при которых они сами почувствуют стагнацию. Уйдите от нравоучений и перейдите к действиям. Измените привычное течение жизни вашего отдела, внесите дополнительные мероприятия. Передайте инициативу в проведении новых корпоративных мероприятий самим сотрудникам, но обязательно участвуйте в них вместе с ними.

Две картины мира

Российская компания по производству продуктов питания. Собственники – братья, очень разные по характеру, но воспитанные в духе семейных ценностей властной и строгой матерью. Между братьями часто случались разногласия относительно того, как нужно вести дела. Конфликты изрядно травмировали не только собственников, но и весь коллектив. К сожалению, матери собственников, имевшей на них большое влияние, уладить эту ситуацию не удавалось, поскольку она не обладала опытом в ведении бизнеса. Она считала, что братья, должны «договариваться» и работать вместе. И они договорились. Решили, что оставят за собой только вопросы стратегического развития бизнеса, а для ведения операционной деятельности возьмут наемного исполнительного директора. Он будет работать по согласованному плану в рамках утвержденного собственниками бюджета, и повод для конфликтов у братьев исчезнет.

Когда в компании появился исполнительный директор, его первой задачей стало формирование плана продаж, производства и бюджетирование на следующий календарный год. Топ-менеджер был хорошо обучен, и стал действовать «по-науке»: задавать вопросы, анализировать цифры, проводить стратегические сессии с каждым из собственников, чтобы понять, чего от него хотят, и как ему поставленных целей достичь. И он был очень удивлен, когда понял, что цели собственников, мягко говоря, не совсем совпадают. Один планировал скупать плантации в Южной Америке, сфокусироваться на первичной обработке и продаже сырья, а собственную торговую марку продать, как непрофильный бизнес и «центр убытков». Другой собственник видел будущий успех в развитии и укреплении бренда, выводе его на международный уровень, расширении ассортимента, создании уникальных и инновационных продуктов. При этом он считал, что производство можно отдать на аутсорсинг в любую страну, а самой компании достаточно владеть брендом.

Исполнительный директор был в тупике. Он не смог соединить эти цели в один план, и решил провести общую встречу с собственниками. Конструктивного разговора не получилось, эмоции опять взяли верх, и конфликт между братьями полыхнул с новой силой. Они не разговаривали неделю, не подписывали документов, не решали рабочих вопросов. В компании повисло тягостное напряжение. Братья понимали, что им нужен какой-то путь к примирению, выход из тупика. И он вскоре был найден: собственники обвинили исполнительного директора в управленческом непрофессионализме, и он покинул компанию.

Основных KPI для оценки эффективности работы отдела по подбору персонала несколько

Первый – качество подбора, который представляет собой соотношение работающих сотрудников через 90 дней после трудоустройства к количеству трудоустроенных в месяц.

Второй KPI – продуктивность новых сотрудников, высчитывается как отношение новых работников, достигающих основные KPI, к количеству недавно трудоустроенных.

Третий показатель – уровень удовлетворенности сотрудников, то есть результаты внешнего исследования удовлетворенности работой недавно трудоустроенных рекрутеров.

Четвертый KPI – текучка персонала, процент уволенных сотрудников в месяц к их общему количеству в компании. Если этот показатель низок, значит, отдел рекрутинга работает эффективно.

Следующий KPI – стоимость подбора сотрудников, отношение затрат на подбор персонала к общему количеству трудоустроенных. Над снижением значения этого KPI также должен работать отдел рекрутинга.

Еще один значимый показатель эффективности – соблюдения сроков подбора, отображающий, насколько оперативно рекрутеры могут удовлетворять потребность компании в кадрах.

В компании Teleperfomance структура дохода рекрутера может предполагать до 45 премиальной части выплат, зависящей от достижения определенных значений тех или иных KPI, и только 55 будут фиксированными

Схема мотивации должна быть ориентирована, прежде всего, на результат. Как показывает опыт, эффективней всего ставить цели в пределах месяца, но приоритезацию задач необходимо проводить еженедельно. Эффективная модель материальной мотивации предполагает наличие у каждого сотрудника отдела подбора персонала до пяти личных KPI, за выполнение которых будет повышаться переменная часть выплат. При этом каждый KPI имеет определенный вес в общем объеме. При низких показателях необходим детальный анализ профессиональной деятельности рекрутера по каждому из KPI.

«При таком подходя нельзя игнорировать методы нематериального стимулирования рекрутеров, – заметила Анна Овчинникова, руководитель службы подбора и обучения персонала компании Teleperfomance. – Часто внутрикорпоративные ежемесячные и годовые рейтинги лучших работников, предполагающие звание «рекрутер года», программы обучения и развития персонала дают хороший результат – заметно повышают эффективность работников. В нашей компании сотрудников также привлекают к проектной работе, осуществляются командировки, внешние номинации и премии. Не забываем мы и о корпоративных мероприятиях, таких как ежеквартальный HR Summit и ежегодный HR DAY, а также о множестве других саммитах и форумах».

Также в своем докладе Анна рассказала о перспективах развития HR-направления в России. Основной тренд – автоматизация процессов: CRM-системы, распространение методов видео-интервью, интерактивных платформ с элементами геймификации и гибким доступом к ним в режиме 24/7/365.

При этом главную роль в повышении общей эффективности отдела по работе с персоналом по-прежнему будет играть рекрутер – специалист, высокоэффективный и хорошо мотивированный, обладающий всеми необходимыми для профессиональной деятельности знаниями и навыками.

По теме: Трансформация роли HR-директора на стадии становления и зрелости бизнеса

О TELEPERFORMANCE

Teleperformance — мировой лидер в области аутсорсинга многоканального клиентского управления, предоставляет услуги по привлечению и обслуживанию клиентов, технической поддержки, программ взыскания задолженностей.

Для получения дополнительной информации, пожалуйста, воспользуйтесь ссылкой www.teleperformance.ru

Редакция

Коллеги ! Поделитесь с нами вашими новостями и достижениями вашей компании в работе с персоналом.
Присылайте к нам на consult@hr-media.ru.
Все статьи попадут в еженедельную рассылку — обзор отрасли.

Комментарии: 31Публикации: 1688Регистрация: 05-06-2013

В каких психологических и поведенческих индикаторах проявляется трудовая мотивация работников компании

Часто руководители, желая показать, что в мотивации их подчиненных под влиянием тех или иных обстоятельств произошли положительные изменения, говорят примерно так: «У людей загорелись глаза», «у них руки чешутся скорее взяться за дело» и т.п. Но для того, чтобы оценивать, измерять трудовую мотивацию, нужно располагать более надежными критериями. Можно выделить три основных индикатора трудовой мотивации персонала, которые могут быть измерены с помощью анкетного опроса. Это удовлетворенность своим трудом, заинтересованность в конечных результатах своего труда и приверженность своей организации. От того, насколько эти составляющие трудовой мотивации выражены у данного работника, зависит его отношение к профессиональному труду и его рабочее поведение.

Чуть подробнее стоит остановиться на таком индикаторе, как приверженность работников своей организации. Приверженность организации не может рассматриваться только как своего рода привязанность к месту работы, когда человек долгие годы работает на одном месте. Это в первую очередь готовность человека принять цели организации и следовать им в своей работе, это настрой на самоотдачу в труде и лояльное отношение к своей компании . Сегодня именно приверженность персонала своей компании и то, какую долю в общей численности составляет приверженный персонал, рассматривается специалистами по кадровому менеджменту и представителями высшего руководства как основа конкурентоспособности и эффективности бизнеса. Производительность у людей, преданных и увлеченных своим делом, несравненно выше, чем у работников, которые плохо относятся к своей компании и задумываются о перемене места работы.

Ситуация 4. Конфликты. Как ими управлять

В этом случае руководителю нужно знать незыблемые правила разрешения групповых конфликтов. Руководителю не рекомендуется: говорить с каждым конфликтующим отдельно, принимать решения за сотрудников, уделять много времени разрешению конфликтов, втягиваться в возникающие конфликты и эмоционально реагировать. Все эти действия усугубляют конфликты, а не разрешают их. А также они демотивируют сотрудников, так как те в свою очередь привыкают ответственность за происходящее перекладывать на руководителя.

Если продавцы не хотят разбираться в ситуации и активно ее разрешать, то и в работе они также будут ответственность за исход продаж перекладывать на клиентов. Что нужно делать руководителю в случае конфликта? Приведем несколько обязательных правил управления конфликтами.

  1. Выслушивать суть конфликта только в присутствии всех его участников.
  2. Занимать роль модератора, не принимать сторону какой-либо стороны конфликта. Помнить, что в конфликте всегда вина сторон распределяется 50х50.
  3. Добиваться от участников конфликта самостоятельного его разрешения: «Как бы вы поступили на моем месте?». Ответственность за разрешение конфликта должна быть на участниках, а не на руководителе.
  4. Контролировать процесс разрешения конфликта. Должны быть действия, а не слова.
  5. Обобщать конфликтные ситуации, анализировать. Они не должны повторяться многократно.

Основная задача руководителя ― оздоровить климат в отделе. Сотрудники должны думать не о том, кто прав или виноват в возникающих конфликтах, а о том, как быстрее их разрешить для того, чтобы они не влияли на показатели продаж.

Рекомендации руководителю в ситуации 4. Проанализировать свои действия в конфликтных ситуациях. Начать действовать по-другому, если вы берете слишком много ответственности за исход конфликта на себя. Научить сотрудников самостоятельному разрешению конфликтов. Изменить приоритеты ― от поиска виновных перейти к анализу и предотвращению конфликтов в будущем.

Понятие мотивации и её значение для процесса управления.

Явление
мотивации в контексте управления
персоналом относится ко второму уровню
управления, который называется
психологическим уровнем.

Мотивацию
можно определить как процесс побуждения
себя и других к деятельности для
достижения личных целей или целей
организации.

Выделяют
два вида мотивации:

  • Мотивация
    непосредственно руководителей
    организации;

  • Мотивация
    сотрудников организации.

В
основе возникновения мотивов лежат
потребности. Это психологическое
состояние дефицита. Они побуждают к
деятельности.

Алгоритм
поведения:

Потребность
(то, чего не хватает) – мотивы (или
побуждения) – поведение (конкретные
действия) – цель– результат удовлетворения
потребности (полное, частичное,
неудовлетворённость) – возникновение
новых потребностей.

В
качестве мотивов деятельности могут
выступать различные побуждения:

  • Интересы
    (т.е. позитивное отношение человека к
    каким-либо объектам);

  • Морально-политические
    установки, идеалы, убеждения;

  • Эмоции
    и чувства.

Элеватор вместо бонуса

Региональная сельскохозяйственная компания. В составе растениеводческие хозяйства, комбикормовый завод и несколько свиноферм. На каждом из предприятий свой коммерческий директор, а общее управление осуществляет генеральный директор. Это наемным менеджер, подчиняющийся напрямую собственнику. Когда собственник формировал систему KPI для этого руководителя, то основным критерием была операционная прибыть. Последние несколько лет компания балансировала около нуля, поэтому, чтобы выполнить план по прибыли нужно было очень рационально спланировать бюджет и строго ему следовать. В течение всего года генеральный предельно строго следил за динамикой показателей на каждом участке. К концу третьего квартала стало понятно, что компания должна вписаться в показатели, если не произойдет чего-то непредвиденного: пожара, потопа или внезапного заболевания животных.

Но непредвиденные обстоятельства все же случились. В регионе распалась более крупная сельскохозяйственная компания, и на продажу были выставлены ее активы. Собственник принял решение о покупке элеватора и еще одного комбикормового завода. Он считал это очень выгодным приобретением, так как объекты были в хорошем состоянии, находились в непосредственной территориальной близости и, самое главное, стоили существенно ниже рынка. Такую возможность упускать было нельзя, в этом мнения собственника и генерального совпали. Сделки по покупке были оформлены до конца года, деньги были взяты из оборотных средств компании.

Бюджет года, естественно, не сошелся, так как покупка двух новых объектов не была предусмотрена. Формально KPI генерального директора не были выполнены, и на этом основании собственник не выплатил ему годовой бонус. Генеральный не согласился с этим решением, так как счел его несправедливым. Собственник возразил: «Вы знали о всех возможных последствиях сделки и как генеральный директор должны принять на себя риски. Новые активы принесут прибыль через два-три года, тогда ваш бонус к вам и вернется». К согласию они прийти не смогли, и гендиректор покинул компанию.

Однако поменять генерального или исполнительного директора в компании – это не то же самое, что старшего помощника младшего экономиста в плановом отделе. Стабильность работы компании и ее устойчивость на рынке во многом зависит от стабильности работы управленческой команды

Поэтому, формируя мотивационный пакет для топ-менеджеров, важно учитывать множество факторов, в том числе и психологических

Что такое мотивация труда

Мотивация труда – это побуждения к труду, определяющие отношение к труду и рабочее поведение работника. Потребности – это важнейшие предпосылки мотивации. В основе мотивации труда лежит не только наиболее значимые для работника потребности, но и то, в какой степени работник имеет возможность их удовлетворять, работая в данной компании, какие перспективы их удовлетворения он видит в будущем.

Если говорить совсем просто о проблеме трудовой мотивации, то это то, в какой степени работник стремится работать хорошо, стремиться к высокой самоотдаче в работе. Это состояние души. Лежит у человека душа к тому, чтобы хорошо, добросовестно работать в данной компании или нет. А это зависит от того, в какой мере, работая здесь, он удовлетворяет наиболее значимые для него потребности (благосостояние, самоуважение, возможности самореализации и др.), в какой мере он видит связь между собственной хорошей работой и возможностью удовлетворять эти потребности.