Кадровый резерв компании

Понятие и типы кадрового резерва

Включение и исключение кандидатов

Включение во внутренний список происходит несколькими способами, среди них выделяются:

1. рассмотрение заявки от кандидата на включение;
2. самовыдвижение (рекомендация начальника);
3. выдвижение на основании итогов ежегодных процедур оценки, включая и дополнительные оценочные действия.

Претенденты на момент зачисления в список должны иметь результаты оценки согласно Положению «Об оценке персонала».

Результаты должны быть актуальными: не больше года от даты заявки.

Если оценка не проводилась в отношении соискателей, либо была осуществлена более года назад, кандидату необходимо провести еще одну процедуру оценки, и сделать это до момента зачисления в кадровый резерв.

Оценочные процедуры назначаются для обеспечения назначений на должности готовых к этому кандидатур, с учетом их индивидуальных особенностей, слабых и сильных сторон личности.

Исключение из резерва происходит по определенным основаниям:

• неудовлетворительное прохождение оценочных процедур;
• невыполнение служебных задач;
• регулярное неисполнение плана развития, готовящегося под каждого из соискателей.

Что такое индивидуальный план развития соискателя? Этот документ должен быть согласован с руководителем подразделения по обучению кадров.

Документ включает в себя строго определенные мероприятия, ориентированные на развитие личности, компетенции в профессиональном плане.

Тут можно узнать, как пройти бухгалтерские курсы онлайн.

Кто может стать частью кадрового резерва организации

• Сотрудники компании, которые успешно прошли аттестацию и рекомендованы непосредственным начальством на выдвижение
• В кадровый резерв предприятия могут входить молодые специалисты, успевшие отлично показать себя в деле
• Работающие на предприятии сотрудники, которые удаленно получают образование в высших или профильных средне специальных учебных заведениях
• Заместители действующих руководителей

Тренинги  по  основам менеджмента  и  вовлеченности  для молодых специалистов   проводит Алексей Широкопояс, Эксперт по развитию управленческих компетенций. Тренер-консультант. Главный редактор журнала «КОМПЕТЕНЦИИ».

8-926-210-84-19. consult2005@inbox.ru 

Порядок формирования кадрового резерва

Основным направлением для формирования кадрового резерва выступает вертикальное продвижение во внутренней иерархии организации. В рамках этого производится выдвижение и дальнейшее продвижение по управленческой вертикали сотрудников, обладающих определенными профессиональными навыками и способностями, которые позволят им эффективно выполнять управленческие задачи и принимать объективные решения. Реже формирование кадрового резерва применяется для горизонтальных ротаций при замещении сотрудников в разных филиалах или обособленных подразделениях одного предприятия.

В зависимости от целей формирования кадрового резерва есть две модели:

1. Организационно-структурная.
2. Организационно-управленческая.

Каждая из них может быть как простой, так и трехуровневой.

В рамках организационно-структурной модели кадровый резерв формируется исходя из планируемых изменений, которые будут осуществлены в рамках существующей оргструктуры организации и в соответствии со штатным расписанием. Фактически, кадровый резерв создается исходя из конкретных потребностей организации, которые возникают вследствие изменений в рамках основной деятельности или запланированного замещения вакантных должностей. В соответствии с данной моделью кадровый резерв формируется на конкретный определенный период времени и по его истечению должен быть полностью использован для полного укомплектования штата предприятия.

Организационно-управленческая модель формирования кадрового резерва основана на том, что в компании определяется реестр управленческих должностей, имеющих ключевое значение для основной деятельности организации. В соответствии с этим реестром для каждой из этих должностей формируется кадровый резерв независимо от того, планируется ли замещение занимающих их сотрудников или в обозримой перспективе явная потребность в этом отсутствует.

Если в организационно-структурной модели кадровый резерв формируется как из внутренних сотрудников, так и из сторонних кандидатов, которые отбираются на собеседованиях заранее, то организационно-управленческая модель предполагает ориентацию исключительно на собственный персонал. Принципиальным отличием также является и тот факт, что организационно-структурная модель позволяет управлять кадровым резервом для должностей любого уровня и сферы деятельности организации, а организационно-управленческая модель предполагает создание кадрового резерва только для административно-управленческих должностей.

Выбор модели формирования кадрового резерва на практике осуществляется на основе тех задач, которые стоят перед предприятием, а также в зависимости от располагаемых финансовых и временных ресурсов. По своему содержанию организационно-структурная модель априори является более оперативной по срокам реализации и менее затратной в плане расхода финансовых ресурсов. Организационно-управленческая модель является более надежной и комплексной, позволяя подготовить и сформировать управленческий резерв заранее и развить у будущих управленцев требуемые профессиональные навыки и качества.

Организационно-структурная модель используется при возникновении разовых потребностей у предприятия в замещении персонала, а организационно-управленческая модель в большей степени ориентирована на повышение качества управления внутрифирменными процессами в целом. Однако, организационно-управленческая модель формирования кадрового резерва не исключает составление комплексной программы, основанной на прогнозе возможных изменений исходя из сложившихся на предприятии тенденций в сфере замещения управленческих кадров.

Основными недостатками данных моделей, сложившихся из-за объективных особенностей формирования кадрового резерва, можно считать следующие:

• низкий профессиональный уровень назначаемых резервистов;
• длительный характер программ работы с кадровым резервом, принципиально ограничивающий возможности организации;
• отказ от признания зависимости формирования кадрового резерва от существующих производственных и организационных потребностей;
• формализм формирования кадрового резерва.

Фактически, указанные недостатки проявляются в том случае, если модель формирования кадрового резерва как таковая отсутствует. Одним из проявлений такой ситуации является наличие множества документов, которые регламентируют процесс, но цели не определены. В результате, в организации объективно не может быть сформирован кадровый резерв.

Задачи кадрового резерва

Создание резерва преследует задачи:

• выявление потенциала персонала;
• возможность занятия незакрытых вакансий;
• способствование непрерывности производственного процесса, его эффективности.

Вопрос о том, какой из видов резерва будет сформирован в компании, входит в компетенцию руководителей.

При этом нужно учитывать следующее: работники, занимающие должности продолжительное время, демонстрируют выработку в 80%. Те, кто только пришел на аналогичные должности — около 30%.

Следует понимать, что в процессе исполнения трудовых обязанностей, вновь прибывшие работники постепенно набираются опыта.

Подготовка и переподготовка претендентов

Кадровый резерв замещения должностей должен быть состоять из подготовленных специалистов.

С этой целью проводится их обучение и переподготовка.

Это самообучение, ротации, стажировки, система наставничества, замещения временного характера на период отсутствия руководителей, участие в проектных группах.

Семинары и тренинги, а также мастер-классы проводятся по плану, который сформулирован согласно общему графику обучения на год по каждой компании.

Если существует в этом необходимость, то добавляется специальное обучение, включающее в себя наработки компании по вопросам обучения сотрудников, кроме того, специально отобранные программы со стороны.

В процессе формирования кадрового резерва будущих руководителей решаются следующие важные задачи

• Подбор кадров для замены руководителей и создание плана для этих процедур
• Обозначение необходимых требований к будущим начальникам
• Выявление потенциально подходящих работников для кадрового резерва предприятия
• Создание индивидуального плана профессионального роста и развития для каждого работника в кадровом резерве организации
• Непосредственное обучение и повышение уровня отобранных специалистов
• Анализ прогресса каждого работника в кадровом резерве предприятия
• Перевод работника на новую должность и помощь в адаптационный период.
• Определение фактической стоимости всех вышеперечисленных мероприятий.

В начале выявляются объективно наиболее важные должности, которые серьезно влияют на деятельность компании и ее результаты. Как правило, к ним относят главного руководителя, его заместителей, начальников отделов и других подразделений. Также речь может идти об узких специалистах более низкого ранга, но не менее важных для предприятия.

Количество важных должностей, для которых необходимо составлять кадровый резерв, отличается в зависимости от размера и особенностей предприятия. Например, в крупных транснациональных компаниях число резервистов колеблется от 30 до 200 человек.

Что такое кадровый резерв

Различают внешний и внутренний кадровый резерв.

Внутри их также имеются разновидности, в частности оперативный и перспективный.

Внутренний оперативный список составляют сотрудники, замещающие вышестоящих руководителей и готовые приступить к работе без обучения в дополнительном порядке.

Перспективный список — это сотрудники, с неплохим потенциалом к исполнению служебных обязанностей, но им необходимо пройти дополнительное обучение.

В дальнейшем, они могут занять вакантные должности, но обязательно им необходимо отучиться на курсах повышения квалификации.

Внешний кадровый список может формироваться по желанию руководителей предприятия, то есть на незанятые вакансии будут привлекаться соискатели извне.