Проведение интервью по компетенциям

Содержание



Уровни развития, индикаторы и критерии оценки проявления компетенций руководителей оао Газпром

Уровень
выражен-ности компетенции

Индикаторы
проявления компетенции

Сквозная
критериальная балльная оценка

Компетенция
«Общая экономическая эрудиция»

Компетенция
«Управленческая интуиция»

Компетенция
«Способность к принятию управленческого
решения»

Сильный

  • Экономический
    образ мышления;

  • Использование
    теоретических знаний и практического
    опыта при решении учебных задач;

  • Попытка
    решить управленческую задачу, в
    которой отсутствуют необходимые для
    решения логические элементы.

Руководитель
предлагает аргументированное решение
социально-экономической или
управленческой проблемы, дискуссионной
в современной науке и практике. Все
его решения направлены на получение
прибыли.

Принятие
решения — индивидуально:

  • в
    условиях не полной и фрагментарной
    информации;

  • в
    условиях высокого стресса;

  • в
    короткий промежуток времени:

  • проявление
    риска на высоком и среднем уровне.

от 7
до 9

Средний

  • Владение
    базовой терминологией;

  • Общее
    представление об экономических и
    управленческих моделях, как зарубежных,
    так и российских

Руководитель
решает базовые управленческие задачи,
умело использует помощь консультантов,
его решения совпадают с одним из
вариантов ответа.

Принятие
решения:

  • только
    на основе достаточно полной информации;

  • только
    коллегиально;

  • проявление
    риска на среднем уровне.

от 4
до 6

Базовый

Готовность к
восприятию базовых экономических
категорий

Руководитель
ощущает нехватку управленческих
знаний и проявляет готовность к их
приобретению

  • принятие
    решений сводится только к выполнению
    распоряжений;

  • стремление
    свести риск к низкому уровню;

  • значительные
    затраты времени.

от 1
до 3

Отсутс-твует

Высказывания
«Любой, умеющий управлять верблюдом,
может управлять государством» и т.д.

Технократия.
Отсутствие понимания различия между
управлением живыми объектами
(организация, персонал) и мертвыми
(техника). Заявления: «Любой инженер
может быть менеджером, но не каждый
менеджер может быть инженером»
Требование заменить все иностранные
управленческие термины русскими
словами.

  • уклонение
    руководителя от принятия управленческого
    решения по вопросу входящему в круг
    его полномочий и должностных
    обязанностей;

  • затягивание
    сроков подписания документов;

  • попытки
    «сбросить» принятие решения на
    подчиненных или руководство.

Поверка валидности
проекта компетенций позволяет выявить:

1. Действительно
ли сотрудники, которые демонстрируют
компетенции, выполняют свою работу
более эффективно, чем их коллеги, которые
не демонстрируют компетенций?

2. Признают ли сами
сотрудники предлагаемые разработчиками
компетенции инструментами, необходимыми
для эффективного исполнения своих работ
и ролей?

Оценка валидности
модели может осуществляться посредством
решения двух задач.

Первая задача
— получение обратной связи от широкого
круга сотрудников фирмы. Обратная связь
должна послужить пониманию каждым
сотрудником нужности компетенций для
эффективного исполнения работы, а также
пониманию языка, используемого в модели
компетенций.



Эта задача может
решаться с помощью структурированных
опросников или фокус-групп, или смешанным
методом.

Вторая задача
— проверка того, как компетенции различают
эффективную и менее эффективную работу.
Чтобы решить эту задачу, необходимо
собрать рейтинг работников по:

  • компетенциям,
    получаемым как от самих работников,
    так и от их менеджеров,

  • другим формам
    оценки качества исполнения — через
    одобрение, через количественно измеряемую
    продуктивность.

Затем проводится
статистическое сравнение оценки
исполнения работы и рейтинга по
компетентности.
На этом этапе разработки
проект модели компетенций все еще
относится исключительно к ситуации,
сложившейся в компании.

3.1. Использование модели компетенций при отборе и оценке персонала.

Процесс отбора и
найма с применением компетентностного
подхода требует тщательной подготовки
и специального обучения

Поэтому важно
определить, насколько эффективно
использовать именно данный подход. В
качестве рекомендаций менеджерам можно
предложить перечень ситуаций, при
которых целесообразно обращаться к
оценке при подборе именно на основе
компетентностного подхода

  1. Это, прежде всего,
    высокая текучесть кадров, которая
    наносит значительный ущерб организации.
    Затраты на поиск и адаптацию новых
    сотрудников должны быть достаточно
    велики, чтобы сделать подбор на основе
    компетенций эффективным. В качестве
    примера можно привести торговую
    организацию, в которой был чрезвычайно
    высок процент текучести продавцов
    (80%), при этом 20% продавцов работали уже
    несколько лет и показывали хорошие
    результаты . Изучение компетенций 20%
    позволили разработать профили для
    подбора и оценки кандидатов на должности
    продавцов и в течении года сократить
    текучесть на 60%.

  2. Низкая эффективность
    работы на стратегических направлениях.
    Отбор на основе компетенций в данном
    случае может не только помочь компании
    найти высоэффективных сотрудников, но
    и сделать процесс подбора дешевле. Это
    произойдет в том случае, если компания
    переориентируется в своих требованиях
    со специалистов с престижными дипломами
    и отличным резюме на специалистов
    обладающих необходимыми компетенциями
    вне зависимости от образования и опыта.

  3. Планирование
    карьеры. У компании может быть потребность
    в сотрудниках с определенным потенциалом,
    отраженном в компетенциях.

  4. Организационные
    изменения. (Развитие, слияния, уменьшение
    размеров, изменение направления,
    развитие нового направления и др.)
    Компании нужно знать какие именно
    работники могут способствовать росту,
    действовать эффективно в условиях
    стресса и нестабильности т.п.

  5. Длительный период
    адаптации и обучения новых сотрудников.
    Компания должна знать какие компетенции
    способствуют эффективному вводу в
    должность новых сотрудников и при
    необходимости корректировать эти
    процессы на основе подбора с использованием
    компетентностного подхода. Исходя из
    компетентностного подхода необходимо
    ориентироваться в подборе на стратегически
    важные компетенции.

В чем особенности
построения системы подбора и оценки
при компетентностном подходе? Алгоритм
действий при подборе не меняется,
главное, на что необходимо обратить
внимание это на тщательность разработки
модели компетенций и подбор адекватных
методов оценки

Важно обращать внимание
на то, что:. 1

Подготовка
интервью строится строго по компетенциям.
Всем участникам задаются одни и те же
вопросы, и дается одинаковое время для
ответа

1. Подготовка
интервью строится строго по компетенциям.
Всем участникам задаются одни и те же
вопросы, и дается одинаковое время для
ответа.

2.Для проведения и
кодирования интервью желательно
специально готовится, оценщики прошедшие
специальный тренинг в значительной
степени эффективнее.

В тоже время для
определения соответствия кандидатов
выбранной модели компетенций достаточно
эффективны и другие методы оценки,
вопрос заключается в профессиональной
подготовленности рекрутера.

Практика
использования компетенций в процессе
отбора персонала

Интересная
методика анализа корпоративных
компетенций предложена «Джонсон и
Джонсон» с целью использования в процессе
отбора персонала и определения подходит
ли потенциальный кандидат для работы
в компании. Этот методика Кейсов (СА
SЕ).

Условно САSЕ
можно разделить на три большие группы:

— проверяющие
конкретные навыки (любые);

— проверяющие
ценности и взгляды;

— проверяющие
модели поведения и индивидуально-личностные
качества.

В табл. 21.13
приведены несколько СА
SЕ
и варианты их интерпретации14.

Таблица
21.13

Анализ работы.

Этап анализа и структурирования функциональных обязанностей лучше всего проводить следующим образом. Изначально нужно изучить должностные инструкции, кроме этого понять специфику данной должности на конкретном предприятии. Ее можно узнать, опросив сотрудников подразделения. Это можно сделать, как посредством письменного социологического опроса, используя унифицированные бланки, так и просто в форме устных бесед с сотрудниками

После этого с руководителем подразделения согласовать и ранжировать обязанности в соответствии с важностью их исполнения. Их должно быть не больше 10

В этот же пункт следует включить кому подчиняется данный сотрудник, есть ли у него подчиненные. На следующем этапе определяется перечень знаний и навыков, которые необходимы для успешного выполнения перечисленных должностных обязанностей. Можно также добавить размер заработной платы, поскольку именно эта информация на этапе подбора персонала является очень значимой.

Ориентация на результат. Развитие компетенции у себя и подчиненных

Цели обучения: 

  • Раскрыть содержание компетенции «Ориентация на результат» через практическую деятельность руководителя;
  • Развить навыки постановки амбициозных целей, самоорганизации, управления ответственностью исполнителей, принятия управленческих решений;
  • Проанализировать практические кейсы (примеры) применения вышеперечисленных навыков из практики участников и сформировать планы личного развития компетенции «Ориентация на результат».  

По окончании обучения участники: 

  • §  составят планы личного развития навыков, помогающих реализовывать на практике компетенцию «Ориентация на результат»;
  • §  смогут использовать современные инструменты управления, позволяющие реализовывать навыки целеполагания, самоорганизации, управления ответственностью исполнителей, принятия управленческих решений. 

Продолжительность тренинга: 2 тренинг-дня (16 академических часов). 

В учебном процессе используются следующие формы обучения:  мини-презентации, деловые и ролевые игры, групповые упражнения, кейсы, анализ учебного и художественного видео.

Автор и ведущий: Андрей Станченко.

№п/п

1

Ориентация на результат: требования к управленческой эффективности. 

  • Слагаемые ориентации на результат: стремление к успеху, ответственность в постановке целей, самоорагнизация, настойчивость в преодолении трудностей.
  • Профиль личной эффективности (ключевые показатели, влияющие на результативность руководителя)
  • Измерители стремления к успеху и настойчивости в преодолении трудностей
  • MBO. Принципы методологии управления по целям.

2

Ответственность лидера.

  • Что такое матрица ответственности: проактивность-инициатива-принятие решений-реализация решений
  • Как реализуются составляющие ответственности в практике управления
  • Как развивать ответственность в себе и подчиненных
  • Барьеры ответственности и способы их нейтрализации
  • Требования руководителя к подчиненным и поддержание этих требований в своем поведении

3

Персональная эффективность руководителя.

  • Основная компетенция в бизнесе – умение ставить результаториентированные цели
  • Критерии при постановке целей
  • Пирамида персонального целеполагания (от стратегии к тактике)
  • Работа с «ловушками времени» как способ повышения результативности
  • Инструменты расстановки приоритетов
  • Критерии приоритетности разноплановых задач

4

Принципы и инструменты самоменеджмента. 

  • Виды личных планировщиков Принципы эффективной организации рабочего дня
  • Алгоритм оптимизации перечня задач
  • Самомотивация: создание чувства личной эффективности и ощущения успеха по итогам деятельности

5

Управленческие решения. 

  • Управленческие проблемы и своевременное принятие решений
  • Диагностика проблемы. Умение формулировать проблему
  • Формулировка ограничений и критериев принятия решений
  • Определение оптимального решения: оценка и выбор альтернатив

6

Развитие ориентации на результат у подчиненных.

  • Периодическое измерение/оценка текущего результата деятельности подчиненных
  • Принципы и правила обратной связи
  • Основные отличия обратной связи от других форм общения в рамках управления (от постановки задачи, от контроля, от обычного диалога)
  • Функции обратной связи: оценка, контроль развития, повышение энтузиазма 

7

Конструктивный управленческий диалог с подчиненным.

  • Управленческая беседа: этапы (алгоритм), задачи этапов
  • «Правильные» и «неправильные» вопросы»: раскрывающие» техники общения
  • Корректировка поставленных сотрудником целей в процессе обратной связи (анализ амбициозности целей)
  • Развивающая поддержка сотрудника, мотивация на достижение поставленных целей
  • Как давать позитивную и негативную обратную связь, чтобы она не приводила их в уныние, не вызывала раздражение и апатию

8

Комплексный подход к компетенции «Ориентация на результат».

  • Как выглядит «идеальное» проявление компетенции
  • Что может помешать проявлению компетенции (анализ личных барьеров и способы их профилактики)
  • Определение индивидуальных зон развития по теме «Ориентация на результат»
  • Защита идей по планам личного развития
  • Завершение тренинга: ключевые выводы

Биографические данные.

В биографические данные включаются обычно формальные требования к кандидату, его возраст, пол (это желательные показатели), образование, количество опыта и т.д

При анализе этих данных нужно обратить внимание, какое образование будет плюсом, а какое приемлемое, важно ли на этой должности прохождение какого-либо дополнительного обучения, если таковое необходимо, то есть ли возможность обучить сотрудника внутри компании. Относительно опыта работы важно уточнять, сколько лет опыта работы должно быть на старте, в какой сфере, какой опыт будет минимальным и какой желательным. Нужно также обязательно указать, есть ли какие-либо специальные навыки или умения (умение работать в специальных профессиональных программах, требования к дикции и т.д.) Иногда выяснить все эти моменты помогает простой вопрос опытному сотруднику или руководителю подразделения: вы берете меня на работу, то я должна уметь и знать по истечению испытательного срока? 

Нужно также обязательно указать, есть ли какие-либо специальные навыки или умения (умение работать в специальных профессиональных программах, требования к дикции и т.д.) Иногда выяснить все эти моменты помогает простой вопрос опытному сотруднику или руководителю подразделения: вы берете меня на работу, то я должна уметь и знать по истечению испытательного срока? 

Компетенция ориентация на результат

Проведение интервью по компетенциям

Характеристика

Одним из основных критериев при рассмотрении кандидата на повышение, это уровень выполнения текущих показателей. Самый успешный сотрудник, который регулярно выполняет поставленные задачи, становится первым, кого будут рассматривать на должность руководителя.  Данный критерий не является исключающим, но имеет существенный вес при принятии решения.

Данная компетенция проявляется в стремлении соответствовать стандартам компании, регулярных действиях, направленных на улучшение качество работы, разработке новых подходов для достижения целей, выполнении поставленных задач на протяжении длительного периода времени.

Как говориться сотрудник ищет способ решения задачи, а не оправдания, почему это невозможно.  Именно способность мотивировать себя на поиск решения, а также поддержания настроя, характеризует развитие данной компетенции. Сотрудники, демонстрирующие высокий уровень развития данной компетенции являются лидерами команд.

Развитие через самостоятельную работу

Для развития данной компетенции необходимо выработать алгоритм, по которому вы сможете эффективно действовать.  Алгоритм заключается в следующем.

Вы должны представлять, что вам необходимо сделать и в какой срок. Для этого предварительно необходимо оценить, правильно вы понимаете задачи, которые перед вами стоят.

Оперативное отслеживание изменений относительно выполнения задачи так и изменений в окружающей обстановке.

Расставлять приоритеты. Нужно исходить из того, что на всё не хватит времени, в таком случае вам необходимо будет делать выбор. Лучше если у вас сразу будет составлен список задач с расставленными приоритетами. Помимо этого, самые важные задачи, часто для нас не приятны в выполнении, следованию списка, не позволит их откладывать на потом. В управлении временем это часто называют «Поедание лягушки».

Определите свои цели на месяц, неделю. Если задачу невозможно выполнить за один подход, разложите на несколько этапов. Регулярно подводите итоги выполнения.

Обучение на опыте коллег

Найдите в вашем окружении успешного человека, у которого на ваш взгляд, данная компетенция развита на высоком уровне, или тот, у кого регулярно высоки показатели в работе и поинтересуйтесь, как ему удается достигать таких высоких показателей, попросите поделиться инструментами.

Обучение на опыте руководителя

Обговорите со своим наставником, цели, которые вы поставили. Составьте график обсуждения. Обсуждайте варианты достижения.

Выбираем метод оценки и составляем оценочный лист

Как именно проводить оценку и что внести в лист оценки, зависит от цели должности и тех компетенций, которые Вы выбрали для каждой категории менеджеров среднего звена. Как было сказано, от цели должности зависит перечень компетенций, которыми должен обладать конкретный управленец. А, в свою очередь, тем, наличие каких компетенций мы проверяем, предопределяется метод оценки.

Методов оценки существует много, например: оценка по компетенциям, метод шкалы наблюдения за поведением, метод балльной оценки. Выбор зависит от того, управленческие компетенции какого руководителя Вы оцениваете.

Если менеджер руководит отделом дизайна. Метод: оценка по компетенциям. Цель должности: создание нового продукта. Необходимые компетенции: умение эффективно управлять творческим коллективом (помимо профессиональных знаний и умений), коммуникативная гибкость, умение мотивировать сотрудников, работа в команде. В лист оценки внесите названия компетенций и модель поведения, подтверждающую успешность менеджера. Выставляется оценка, как правило, литерой (каждая буква обозначает свой уровень соответствия):

А – реальные результаты превышают запланированные;

В – результаты на уровне запланированных;

С – неполное соответствие требованиям;

D – полностью не соответствует должностным требованиям.

Как может выглядеть форма годовой оценки руководителя отдела дизайна (фрагмент), смотрите в таблице 1.

Проведение интервью по компетенциям

Комментирует Ева ВИКЕНТЬЕВА, начальник службы персонала СБ Банка:

Об управленческих качествах менеджера судим по подчиненным

На наш взгляд, компетенции линейных менеджеров (лидерские качества, навыки принятия решений, умение управлять ресурсами, мотивировать сотрудников) нужно оценивать и по состоянию управляемой ими команды. Мы столкнулись с тем, что уровень заинтересованности сотрудников в общем результате, степень скоординированности команды, целостность подхода внутри нее являются показателями качества работы конкретного менеджера.

Если менеджер возглавляет отдел продаж. Метод: шкала наблюдения за поведением. Цель должности: увеличить прибыль. Необходимые компетенции: эффективная работа с клиентами, планирование, целеполагание, умение убеждать, контроль за исполнением плана продаж. Для каждой компетенции составьте и опишите модели эффективного поведения. Разработайте шкалу, по которой Вы будете измерять, насколько часто руководитель вел себя соответственно ожиданиям за оценочный период. Лист оценки можно оформить в виде бланка наблюдения (таблица 2).

Проведение интервью по компетенциям

Пример

В торговой компании в летний сезон увеличилось количество заказов на вентиляционное оборудование. Поэтому на работу приняли несколько новых менеджеров по продажам. Перед менеджерами и их подчиненными не стояла задача искать клиентов, так как желающих было достаточно. Их задача заключалась в другом – быстро продать продукт тем, кто сам обращается в компанию. Но в итоговый лист оценки были включены компетенции, связанные с поиском клиентов. Все менеджеры получили 0 или – 1 балл по навыкам привлечения и удержания клиента. Низко оценили и работу с подчиненными – они не пополнили клиентскую базу. Оценка получилась негативной из-за ошибки в разработке компетенций – они не соответствовали поставленным задачам.

Если менеджер возглавляет отдел маркетинга. Метод: шкала рейтингов поведенческих установок. Цель должности: эффективное продвижение продукции, услуг, ноу-хау на рынке и соответственно развитие компании. Необходимые компетенции: навыки управления коллективом, развитие сотрудников, наставничество, умение делегировать задачи, расставлять приоритеты. Опишите поведенческие модели (от наиболее оптимальной до крайне нежелательной) и каждой модели присвойте определенный рейтинг (от очень низкого до высокого). Образец смотрите в таблице 3.

Проведение интервью по компетенциям

Если менеджер управляет отделом разработки программного обеспечения. Метод: балльная оценка. Цель должности: качественная разработка программного обеспечения. Необходимые компетенции: стремление к сотрудничеству, ориентация на клиента, ответственность. Пропишите модели поведения и каждой модели присвойте определенное количество баллов в зависимости от степени значимости для успешной работы

Например, наиболее важной Вы считаете такую компетенцию, как «Ориентированность на клиента». Значит, Вы ставите ее первой в иерархии качеств, необходимых для руководителя отдела, и присваиваете максимальное количество баллов

Если все модели поведения равнозначны, можно присвоить им одинаковое количество баллов (таблица 4).

Проведение интервью по компетенциям

Какие задачи помогает решить профиль должности

  1. Подбор кадров. Правильно сделанный профиль должности помогает решить раз и навсегда проблему с подачей заявки на подбор персонала. Использование данного документа поможет и внешнему, и внутреннему рекрутеру избежать большинства ошибок при отборе и показывать максимально соответствующих и эффективных кандидатов.
  2. Оценка персонала. На основе профиля должности можно создать такую систему оценки персонала, которая позволит выявить не только реальный возможности кандидата или сотрудника, но и достигнутые им результаты. Возможности оценивают в соответствии с наличием и степенью развитости определенных компетенций. Результаты выявляются относительно тех функций, который выполняет сотрудник на своем рабочем месте. Оценкой первого занимается менеджер по персоналу, а второго – непосредственный руководитель сотрудника.
  3. Обучение персонала. Не секрет, что в свете быстрого развития современных технологий именно кадры играют решающую роль в процветании предприятия. Поэтому эффективно выстроенный план развития сотрудников поможет своевременно избежать проблем с повышением квалификации персонала и его обучением. Для построения такой системы развития профиль должности используется в качестве фундамента.
  4. Кадровый резерв. Профиль должности позволит очень быстро и максимально прицельно сформировать кадровый резерв, как из внутренних, так из внешних кандидатов.  А это в свою очередь поможет избежать лишних проблем при заполнении вакантной должности, как показывает практика, намного дешевле вырастить своего специалиста, чем привлечь такого же со стороны. В первом случае, риски значительно повышаются.
  5. Зона ответственности работника. Самый распространенный вид рабочих конфликтов возникает на основе непонимания своей зоны ответственности каждым сотрудником. Профиль должности такого рода конфликты сводит к нулю.
  6. Система оплаты. И последняя, но не маловажная деталь, которую делает возможной профиль должности – это введение соответствующей градации заработных плат на основе профиля должности. Ведь при четком описании функциональных должностных обязанностей, объективно сформулированной оценке профессиональных компетенций появляется возможность четкого распределения уровня заработных плат сотрудников.

Интервью по компетенциям

Оценка компетенций персонала методом интервью происходит в виде индивидуальной беседы с каждым сотрудником (или кандидатом), содержащей заранее разработанные ситуативные и проективные вопросы

Позволяет в короткий срок получить информацию об опыте сотрудника, уровне его навыков, и что важно, личностных установках и мотивах

Поведенческое интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям (или поведенческое интервью) обладает достаточно высокой точностью и в некоторых случаях может являться достойной альтернативой прочим инструментам оценки персонала. Таких как ассессмент центр.

Интервью по компетенциям. Цели:

  • получение информации об опыте и знаниях сотрудника в определенной области;
  • прогнозирование поведения сотрудника на основе диагностики установок и мотивации;
  • мотивация сотрудников, а также формирование обоснованных планов на дальнейшее развитие.

Когда мы рекомендуем Интервью по компетенциям:

  • подбор сотрудников — собеседование с кандидатами (в т.ч. в кадровый резерв);
  • дополнение других оценочных процедур (например, ассессмент центра);
  • ограничен бюджет и время для подготовки других оценочных процедур;
  • цели проведения оценки не требуют высокой точности измерения.

Оценка компетенций методом интервью: алгоритм проекта

1. Согласование набора компетенций для оцениваемой категории сотрудников.

3. Разработка и согласование логистики проекта, ориентировочного списка вопросов.

4. Проведение оценки с помощью интервью, формирование отчетов и предоставление обратной связи участникам.

Интервью по компетенциям: длительность

Как правило, длительность интервью по компетенциям составляет около 1,5 часов. Хотя это не является стандартом. Все зависит от задач оценки и модели компетенций, которую использует компания.

Интервью по компетенциям: стоимость

от 7 000 рублей за сотрудника

Наши консультанты работали для:

ОАО «Сбербанк России», ЗАО «ПФ «СКБ Контур», АКБ «Московский Индустриальный Банк», Microsoft, ОАО «Татнефть», ПриватБанк, Центр Международной Торговли, ГК «Связной», «Белый ветер», ОАО «РОСТЕЛЕКОМ», ОАО «РЖД», ОАО «Лукойл», Astra Zeneka, Эльдорадо, Skincare

Проведение интервью по компетенциям

Проведение интервью по компетенциям

Демьянова АннаСкачать резюме

Закс ДмитрийСкачать резюме

Проведение интервью по компетенциям

Бричкин АлексейСкачать резюме

Проведение интервью по компетенциям

Агеенко Ольга

Наши преимущества — опыт и экспертиза

  • Наши консультанты имеют опыт в области оценки персонала от 5 лет.
  • Все сотрудники «Лаборатории Деловых Игр» имеют психологическое образование.
  • Мы не только проводим оценку персонала, но и передаем технологию.
  • Наши специалисты провели оценку более 2500 сотрудников различных компаний.

Заказать оценку персонала