Как использовать показатели эффективности бизнес-плана



Почему акцент делается именно на стратегии

Правильно разработанная стратегия устойчивого развития, помимо очевидного блага для общества и экологии, поможет компаниям привлечь инвесторов и клиентов, а также получить финансовую поддержку финансовых учреждений.

Несмотря на достаточно высокий уровень осознания важности устойчивого развития, многие компании порой ставят под сомнение важность экологических и социальных факторов, аргументировано доказывая значимость лишь экономических показателей. Основной вопрос в этой дискуссии занимает способность устойчивых компаний доказать, что внедрение политики устойчивого развития может быть важным «рычагом» достижения высоких рыночных результатов

Многие компании уже разработали программы по охране окружающей среды и устойчивого развития, работающие параллельно с основной бизнес-стратегией. Но в конечном итоге, такие обособленные программы не оказывают существенного влияния на политику в реальных действиях компании и на принятые ею решения.

Для построения эффективной стратегии устойчивого развития, лидеры рынка, практикующие ответственные подходы к ведению деятельности, предлагают следующие базовые рекомендации:

Шаг 1: Определите существенные вопросы, представляющие либо стратегические угрозы, или новые возможности для компании.



Шаг 2: Определите амбиции и цели компании: где вы видите свою компанию на шкале зрелости  корпоративного управления?

Как использовать показатели эффективности бизнес-плана

Шаг 3: Задайте правильный тон: потребители обычно скептически относятся к компаниям, которые только заявляют о своих намерениях в области устойчивого развития. Все публичные заявления компании должны сопровождаться реальными фактами и цифрами.

Шаг 4: Определите, какие процессы происходят в рамках стратегии вашей компании:

— что работает?

— что не работает?

— почему и как это исправить?

Шаг 5: Определите ключевых внешних и внутренних стейкхолдеров, проведите с ними диалог для выделения существенных вопросов.

Шаг 6: Разработайте и реализуйте эффективные программы по управлению выявленными существенными вопросами. Инвестиции в устойчивое развитие имеют ряд финансовых преимуществ, к тому же, они очень эффективны для управления рисками.

Инвестор, при выборе объектов инвестирования, будь-то зеленые облигации, или акции или другие ценные бумаги, четко понимают преимущества инвестиций в устойчивое развитие, которые отражаются в:

— Прямом воздействии на эффективность капиталовложений — повышение эффективности и сокращение издержек в некоторых областях.

— Воздействие на фондовый рынок – эффективное управление рисками создает благоприятные условия для стабильности и роста курса акций.

— Воздействие на оценку акционерной стоимости – анализ управлений рисками, проводимый менеджментом по запросу инвесторами, повышает ценность компании в глазах стейкхолдеров.

— Нематериальная ценность — представляет значительную долю общей стоимости компании. Нематериальная ценность относится к «мягким» вопросам, не отображающихся в классическом отчете компании, в отличие от корп.управления, интеллектуального капитала, человеческих ресурсов, организации рабочего места и культуры. Устойчивое развитие играет важную роль в нематериальных ценностях, в частности репутации, стоимости бренда, доверия и отношения со стейкхолдерами.

Бизнес модель

Но прежде, чем перейти к формированию бизнес-модели, для начала следует уточнить, что же понимают под данным термином? Насколько бизнес-модель важна для компании? Или это всего лишь модный тренд? Любая бизнес модель всегда гораздо проще того, что она описывает. В нашем понимании, бизнес-модель – это модель получения прибыли, она показывает как компания зарабатывает или теряет деньги, как использует внешние и внутренние ресурсы и на сколько эффективно выстроены ее бизнес-процессы.

Также мы можем сказать, что бизнес-модель – это укрупненное описание устройства бизнеса компании, другими словами, как работает компания. Понимание собственной бизнес-модели способствует повышению конкурентоспособности компании, за счет повышения ключевых компетенций, правильной постановке бизнес-процессов, повышает гибкость и взаимодействие с внешней средой, оптимизирует инвестиции и способствует минимизации издержек.

Зачем все-таки нам понятие бизнес-модели? Это достаточно удобный способ говорить о серьезным изменениях компании; упрощает или оставляет за рамки несущественное или нестратегическое; инструмент работы над стратегией.

Следует отметить, что в мире ведения бизнеса происходит смещение акцентов от технологий и продуктов в сторону управления эффективной и инновационной бизнес-модели. Само по себе владение технологией или эксклюзивным товаром не повышает стоимости бизнеса, при чем, может попросту быть скопированными вашими конкурентами. Получение прибыли и повышение капитализации компании за счет технологий и продуктов, возможно при их использовании в концепции инновационной бизнес-модели.

Консультантам часто задают вопрос, а где же взять эту самую бизнес-модель или как формируются идеи для новых бизнес-моделей?

Отвечая на данный вопрос, следует отметить, что идеи для новых бизнес-моделей скорее постепенно формируются у гибких лидеров компании, чем придумываются сразу; появляются в результате метода проб, экспериментов; из нерешенных в жизни личных и корпоративных проблем; изредка из исследований потребителей и системного стратегического анализа; в процессе создания с нуля и нежелания изменить существующую.

Ниже представлены несколько примеров успешных бизнес – моделей, которые по сей день оказывают сильнейшее влияние, как на потребителя, так и на свою отрасль производства. Особенно интересно то, как каждая из нижеописанных компаний пришла к успеху, используя свои бизнес – модели. Стоит отметить, что данный список не является исчерпывающим, его главная цель – это представление некоторых наиболее интересных бизнес – моделей, а также информация о крупных компаниях, которые успешно реализовали эти модели.

Анализ добавленной ценности процесса

Любые процессы в компании можно разделить на две составляющие — ту, котораядобавляет ценности продукту, и ту, которая не увеличивает его потребительскую ценность. Критерий увеличения составляющей добавления ценности процесса может использоваться как основа для оптимизации бизнес-процессов компании. Более того, этот критерий может быть выбран как определяющий принцип для упрощения любого бизнес-процесса. Что же представляет собой анализ добавленной ценности процесса?

Когда продукт (товар) проходит по цепочке бизнес-процессов компании, то с его ценностью происходят две вещи.

Основная проблема организаций заключается в том, что ценность их продукта, выраженная в цене, по которой его готов приобрети рынок, должна быть выше, чем понесенные организацией затраты. Таким образом, добавленная ценность является теоретической концепцией, выражающей соотношение рыночной стоимости и фактически понесенных затрат на продукт. Величину добавленной ценности (AV) можно получить из формулы:

AV = Va — Vb,

где: Va — ценность после обработки, Vb — ценность перед обработкой.

Для оценки бизнес-процессов, добавляющих экономическую ценность (затраты), на отдельном бизнес-процессе эту добавленную ценность можно выразить в виде удельного показателя. Так, например, пусть затраты на маркетинг бренда составили 10 000 руб. Соотнеся эту затрату с полученной добавленной ценностью бренда, можно оценить эффективность маркетинга.

Высокая эффективность деятельности компании в целом может иметь место только при достаточной эффективности отдельных ее бизнес-процессов и, соответственно, лиц, их выполняющих.

К основным показателям эффективности бизнес-процесса можно отнести следующие.

  • Затраты ресурсов: временные (цикл, длительность, производительность, скорость выполнения заказов); материальные (расход средств и материалов, активы, используемые в виде дебиторки, складские запасы и т.д.).
  • Затраты на брак.
  • Затраты на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников.
  • Эффективность использования ресурсов на единицу продукции: коэффициенты использования оборудования; коэффициенты использования ресурсов, сырья и материалов; затраты времени на проведение единицы работ или услуг.

С точки зрения финансовой оценки очень важными будут показатели стоимости процесса, т.е. затрат на осуществление однократного цикла этого процесса, а также активы, используемые для его осуществления. Например, бизнес-процесс продажи для осуществления продаж на сумму в 100 000 руб. может требовать использования ресурсов в виде дебиторской задолженности на сумму в 45 000 руб.

Компании необходимо иметь в своем арсенале несколько показателей, оценивающих производительность, чтобы грамотно использовать человеческие и другие ресурсы. Показатель производительности — это в общем случае соотношение результата и затраченных на его достижение ресурсов. Приведем примеры показателей производительности, наиболее часто используемых компаниями:

  • продажи на сотрудника;
  • прибыль на сотрудника;
  • число операций, произведенных одним сотрудником, и т.д.

Наиболее сложная задача — выбрать правильные стандарты и целевые показатели для оценки производительности. Для оценки компании в целом показатели продаж на сотрудника важны, и в то же время они абсолютно бессмысленны для оценки состояния дел в отделе.

Оценку измерения бизнес-процесса необходимо проводить с точки зрения клиента. Обычно компании рассматривают свои бизнес-процессы в разрезе четырех отдельных категорий:

  • развитие продуктов и услуг;
  • генерирование спроса;
  • удовлетворение спроса;
  • планирование и управление предприятием.

Однако процессы — это то, что отражает, какая работа, где и когда выполняется, каким образом она делается

Поэтому необходимо рассмотреть те их аспекты и характеристики, измерение которых будет достаточно важно для оценки определенного процесса. Эти измерения можно разделить на следующие категории:

  1. качество;
  2. количество;
  3. время;
  4. легкость в использовании;
  5. деньги.

Именно эти пять категорий помогут найти критерии для измерения наиболее важных для достижения успеха контрольных точек процесса. При измерении эффективности необходимо отдельно рассматривать составляющие самого процесса. Процесс можно разбить на входные параметры, действия, выходные параметры, результаты. Так, когда речь идет о результатах процесса, нужно определить следующие критерии эффективности процесса:

  • приводит ли процесс к желаемому результату;
  • насколько хорошо результат процесса удовлетворяет потребности получателя.

При этом результат процесса может быть измерен в единицах качества, количества, времени, стоимости.

Показатели эффективности бизнес-плана внутренняя норма доходности irr, период окупаемости dpp

Внутренняя норма
доходности

Период окупаемости
– это срок, необходимый для возмещения
исходных инвестиций за счет доходов от
проекта, под которыми подразумевается
сумма чистой прибыли. Иначе говоря, под
сроком окупаемости понимается
продолжительность периода, в течении
которого сумма чистых доходов,
дисконтированных на момент завершения
инвестиций, равна сумме инвестиций.

n
t

∑=ЧПН/(1+r)=И

t=0

где
n
– срок окупаемости (мес., квартал);

t
– годы реализации предпринимательского
проекта;

t=0
– момент окончания инвестиций;

И – суммарные
инвестиции в предпринимательский
проект;

R
– ставка дисконта.

Проектное предложение
может быть принято, если период окупаемости
меньше или равен приемлемому периоду
времени, определяемому на основе прошлого
опыта осуществления аналогичных проектов
или принятых нормативов.

Основные финансовые показатели бизнеса

Данные финансового анализ любого предприятия демонстрируют объективное положение хозяйственной и финансовой картины в периоды прошлого, настоящего и будущей картины при оценке деятельности бизнеса. Своевременное выявление таких угроз, как слабые производственные очаги, потенциальные проблемы, сильные факторы, которые могут служить опорой при разработке стратегий управления, позволяют не только с максимальной точностью рассчитать базовые финансовые показатели, но и минимизировать возможные риски.

Основным критерием для получения объективной оценки состояния бизнеса в вопросах хозяйственной и финансовой составляющей, является ряд финансовых коэффициентов. Показатели определяются в результате конкретизированного разбора всех документальных первоисточников (отчетностей) в разных направлениях финансового положения бизнеса:

  • бухгалтерская,
  • управленческая
  • экономическая документация.

Основные финансовые показатели являются подсказкой для определения ряда стратегических моментов, без которых практически невозможно развитие бизнеса:

  • возможности инвестирования новых проектов;
  • состояние материальных активов и пассивов;
  • кредитная история предприятия;
  • резервный финансовый фонд;
  • перспективы развития;
  • оценка бизнеса;
  • динамика роста в разных сферах развития предприятия;
  • причины и решения проблемных вопросов;
  • анализ баланса доходной и расходной составляющей бизнеса
  • расчет чистой и общей прибыли;
  • исследование уровней рентабельности
  • определение объемов резервной части с возможностью ее увеличения.

Организационное обеспечение внедрениясистемы управления результатами бизнеса

Внедрением системы управления

результатами бизнеса, как правило,

занимается подразделение контроллинга (или,

в более традиционной терминологии, планово–экономический

отдел). В его задачи входит аналитическая

поддержка разработки системы основных

показателей эффективности и определения их

целевых уровней. На нем также лежит задача

оценки фактических результатов и анализа

причин их расхождений с прогнозными. Чтобы

подразделение контроллинга надлежащим

образом выполняло свои функции в рамках

системы управления эффективностью,

необходим ряд условий, определяющих его

роль, структуру, процессы и требования к

навыкам сотрудников:

Роль. В рамках управления

эффективностью подразделение контроллинга

должно выполнять две функции: функцию

аналитической поддержки принятия решений и

функцию независимого гаранта

объективности расчетов и данных.

Структура. Выполнение обеих

вышеназванных ролей возможно только при

разделении структуры контроллинга на два

блока — блок планирования и управления

эффективностью, отвечающий за

аналитическую поддержку процессов

планирования и корректировку планов по

итогам текущей деятельности, и блок

отчетности, гарантирующий корректность

используемых оценок и цифр. Подобное

структурное разделение позволяет избежать

конфликта интересов. Заметим, что в сложных

матричных организациях блок планирования

чаще всего напрямую подчинен линейным

руководителям и «по пунктирной линии»

финансовой функции. Блок отчетности,

напротив, практически всегда подчинен

финансовой функции.

Процессы. Необходимо, на

сколько это возможно, упростить процедуры,

взаимодействия и системы. Например, для

упрощения и большей оперативности

взаимодействий в сложных многоуровневых

структурах информацию и отчеты можно

предоставлять параллельно в подразделения

разных уровней: в функциональное

подразделение финансового блока «наверху»

и руководству линейного подразделения того

же уровня.

Навыки. Две роли

подразделения контроллинга подразумевают

различный набор требуемых навыков и разные

пути развития карьеры. Специалисты блока

планирования, скорее всего, должны иметь

опыт в области финансов, экономического

анализа и управления. Их позиция

обеспечивает им частое и тесное

взаимодействие с высшим руководством и

готовит их к позиции финансового директора

или руководителя линейного подразделения.

Специалисты блока отчетности, скорее всего,

должны обладать высокой квалификацией в

области бухгалтерского и управленческого

учета, а их карьера во многом ограничена

рамками выполняемой ими функции.

Внедрение системы управления

результатами бизнеса не ограничивается

созданием высококлассного аналитического

отдела, но требует коренной перестройки

методов и практики работы всей организации.

В ходе ее внедрения крайне важны правильное

позиционирование работы с акцентом на

итеративность процесса и участие линейных

подразделений в определении их КПЭ,

внимание со стороны высшего руководства,

большая разъяснительная работа, призванная

объяснить руководителям и сотрудникам как

саму идею и принципы системы, так и детали

нового процесса. Необходим комплексный

подход и, в частности, увязка с основными

стимулами и инструментами мотивации в

рамках системы управления персоналом. 

Для организации, ранее не

использовавшей систему ключевых

показателей эффективности, переход на эту

систему управления повлечет за собой

изменения в практике ее повседневного

функционирования, не говоря о

необходимости модернизации информационных

систем. Вместе с тем мы полагаем, что

подобные усилия при условии, что они

реализованы корректно и комплексно,

окупятся для компании сторицей,

значительно увеличив качество и скорость

принятия важнейших управленческих решений.

2-й совет. Проверьте воронку продаж

Явная пассивность менеджеров по продажам и торговых представителей – типичная проблема многих предприятий. Для повышения активности продавцов необходимо внедрить воронку продаж. 

Воронка продаж – инструмент управления продажами, в котором определяются этапы продаж, нормативы интенсивности работы продавца и промежуточные результаты на каждом из этапов взаимодействия с клиентами.

Воронка продаж для многих компаний давно уже привычных инструмент. Отношение к ней при этом разное. В одних коллективах с ней обращаются с особым уважением. В других, про воронку сухо рассказывают на вводных тренингах для стажеров-новичков, но на практике про нее уже забыли. Руководители не используют воронку для управления, продавцы забыли ее стимулирующее воздействие.

Правильно организованная воронка продаж, обеспечивает необходимый объем заказов для максимальной загрузки производственных мощностей компании.

Под производственными мощностями понимаем всю деятельность компании по выполнению заказов клиентов, включая:
1) непосредственно производство, если оно есть свое;
2) закупку готовой продукции у сторонних производителей;
3) услуги и иные способы реализации потребностей клиентов.

Самое «вкусное» в воронке продаж – это нормативы контактов с клиентами. Нужны высокие нормативы, которые увеличат интенсивность труда продавцов. Высокие, но реалистичные, т.е. такие, чтобы не загнать своих сотрудников.

самое «вкусное» в воронке продаж – высокие нормативы контактов с клиентами, которые увеличат интенсивность труда продавцов

Повышение интенсивности контактов с потенциальными и постоянными клиентами должно привести к двум важным для подъема эффективности результатам:

1) увеличение количества покупателей компании (расширение клиентской базы)

2) увеличение количества покупок (рост частоты сделок постоянных клиентов)

Простой кейс. Представим, что в вашей клиентской базе 1000 клиентов, каждый клиент в среднем покупает 2 раза в квартал. Средний чек покупки 5000 рублей. Ежеквартально вы делаете выручку 10 млн. рублей. Цифры округлены для удобства восприятия. У вас сейчас есть 5 менеджеров по продажам. Каждый из них не занят привлечением новых клиентов, а только отвечает на входящие обращения. Если за квартал каждый из них сделает 100 контактов с потенциальными клиентами с конверсией 10%, то компания приобретет 50 новых клиентов. Мы получим увеличение выручки на 500 тыс. рублей = 50 клиентов х 2 сделки х 5000 рублей/сделка.

Введем нормативы по контактам с постоянными клиентами. Будем не только отвечать на входящие обращения клиентов, но и инициируем исходящие по установленному графику. Представим, что рост контактов с постоянными клиентами приведет к увеличению количества покупок на 10% в квартал. Выручка вырастет на 1 млн. рублей = 200 дополнительных сделок х 5000 рублей.

Суммарный эффект от внедрения нормативов воронки продаж увеличит результат продаж на 15%.

Примечание! В нашей практике, в некоторых компаниях одно лишь внедрение воронки продаж приводило к 2-3 кратному увеличению оборота компании.

1-й совет. Прочищайте трубу

Предприятие работает как некий «клиентопровод», через который проходят заказы клиентов. Чем лучше организована работа по обработке заказов клиентов и выполнению их точно в срок, тем большее количество клиентов сможет обслужить компания, и тем проще вести переговоры продавцам. Продавец, уверенный в своей компании, уверенно ведет клиента к сделке. Ему не нужно врать клиенту и давать несбыточные обещания.

Первым делом поставьте на контроль прохождение заказов клиентов. Примите срочные меры, если заметите случаи недовольства клиентов скоростью выполнения заявок и соблюдением обязательств. Прочистите «трубу»! Она, скорее всего, «засорена». Своевременное устранение проблем в бизнес-процессах компании не требует дополнительных вложений, но позволяет минимизировать потери и снизить затраты.

своевременное устранение проблем в бизнес-процессах компании не требует дополнительных вложений, но позволяет минимизировать потери и снизить затраты

Один из типичных «засоров». Несоответствие товарных остатков в учетной программе с фактическими остатками на складе.  Регулярно клиенты и продавцы компании сталкиваются с ситуацией невозможности полностью отгрузить выписанный товар в соответствии с накладной. При сборке не складе не хватает то одной, то другой позиции. Клиенты недовольны. Некоторые даже перешли к конкурентам.

Что нужно сделать для исправления данной ситуации?

  1. Моментально фиксировать в программе возникшую недостачу, чтобы товар не числился в доступных остатках.
  2. Проработать складские процессы, в первую очередь входную приемку товара и контроль сборки заказов.
  3. Как можно чаще запускать процесс выборочной сквозной инвентаризации по наиболее ходовым позициям, а также по позициям с недостачей и пересортом.

Показатели операционной эффективности бизнес-процессов

Создание систем эффективного управления компаниями и организациями самого разного характера и сферы деятельности — это одна из самых сложных задач, стоящих перед современным менеджментом. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению. Суть его в том, что в практике управленческой и производственной деятельности выделяются некоторые процессы с последующим управлением ими. Для обозначения таких процессов принято использовать термин бизнес-процесс. Немаловажным фактором любого бизнес-процесса будет его эффективность, а важнейшая задача менеджмента состоит в постоянном улучшении показателей каждого бизнес-процесса.

Для того чтобы предлагать клиентам высококачественные товары или услуги, компания должна контролировать внутренние процессы их создания. Продуманные и хорошо отлаженные бизнес-процессы обеспечивают высокий уровень качества. Основная задача менеджмента состоит в точном определении наиболее существенных составляющих процесса для его последующей оценки, оптимизации и выработки стандартов реализации.

Каким же образом можно выбрать правильные показатели процессов? Выбор будет облегчен в том случае, если вы выявили требования клиентов и провели исследования составляющих конкретного процесса, который связан с наиболее значимыми характеристиками товара или услуги. Стало уже традицией копирование каких-либо новшеств, введенных конкурентами. Эти новшества будоражат умы маркетологов и они с энтузиазмом предлагают скопировать их, чтобы не отстать от конкурентов. Однако плагиат не всегда себя оправдывает, лучше потратить средства и усилия на изучение поведенческих и оперативных показателей, которые напрямую связаны с качеством услуги (товара), финансовым результатом и степенью удовлетворенности клиента.

Одним из наиболее важных оперативных показателей и критериев оценки любой компании должен являться показатель длительности цикла завершения процесса. Общая длительность цикла — это то количество времени, которое проходит с момента начала выполнения задачи до момента ее полного завершения. Например, длительность цикла обслуживания клиента в продажах исчисляется с момента принятия заказа от клиента и до доставки товара клиенту или выдачи собранного заказа со склада.

Для иллюстрации важности временного цикла обслуживания клиента можно привести простой пример. Возможно, вам приходилось обращаться в банк за кредитом Очень часто наблюдается следующая ситуация: с момента передачи в банк заявки на кредит со всеми необходимыми документами проходит почти неделя, пока вам наконец-то сообщат об отказе в его выдаче, хотя в действительности на сбор и анализ всех данных требуется всего несколько часов

Вопрос: куда было потрачено остальное время и есть ли резерв для оптимизации данного бизнес-процесса и сокращения длительности рабочего цикла?

Показатель длительности рабочего цикла очень важен не только с точки зрения внутреннего расчета себестоимости, но и с точки зрения его значимости для клиента

Здесь важно не скатиться к попыткам «замыливать» глаза себе и клиенту удобными показателями длительности цикла. Так, просчитав длительность протекания какого-либо цикла, выполняемого «вразвалочку», которая составляет, скажем, 50 минут, кажется разумным поставить задачу сократить процедуру до 40 минут

Однако в данном случае может оказаться, что подобная «оптимизация» ключевого индикатора деятельности нисколько не увеличит степени удовлетворенности клиента. В конечном счете то, насколько хорош показатель длительности цикла, может оценить только клиент — он останется либо удовлетворен этим показателем, либо нет.

Информационная база для анализа показателей оценки эффективности бизнеса

Благополучие предприятия зависит от эффективности ведения основной экономической деятельности, это важное условие его непрерывного функционирования, которое служит в современных условиях залогом выживаемости и основой стабильного положения предприятия. Оценка эффективности бизнеса оказывает влияние на экономическую, инвестиционную и производственную деятельность предприятия, поэтому необходимо осуществление анализа показателей оценки эффективности бизнеса

Оценка эффективности бизнеса оказывает влияние на экономическую, инвестиционную и производственную деятельность предприятия, поэтому необходимо осуществление анализа показателей оценки эффективности бизнеса.

В этой связи рассмотрим методику анализа показателей оценки эффективности бизнеса и определим информационную базу для проведения такой оценки.

Основной информационной базой оценки эффективности бизнеса является бухгалтерская отчетность. Цель бухгалтерской отчетности состоит в представлении информации о финансовом положении, результатах деятельности и изменениях в финансовом положении компании. Эта информация нужна широкому кругу пользователей для принятия экономических решений.

Баланс является документом, в котором отражены результаты исчисления и двойного разложения капитала компании на отчетную дату. Капитал – единственный самостоятельный и системообразующий показатель баланса, определяющий состав и группировку всех его статей и итоговых показателей. Поэтому правильнее было бы говорить, что в балансе отражается состояние капитала, а не некое финансовое состояние.

Финансовый результат является основным критерием эффективности бизнеса. Кроме того, чистая прибыль компании, показанная в отчете о прибылях и убытках, является верхним пределом средств, которые могут быть распределены на дивиденды акционерам.

Таким образом, обеспечивается информация о прошлых операциях и прочих событиях, которая чрезвычайно важна для пользователей при принятии экономических решений.

Подробный план расчета финансоой части бизнес плана Правовая помощь юриста

Как использовать показатели эффективности бизнес-плана

Обратите внимание, что сумма текущих затрат здесь выше, чем планировалось в описательной части бизнес-плана. Там – 63 000 руб., здесь – 74 000 руб

Разница возникла из-за налогов на зарплату, неучтенных в описательной части.

Это пример того, как могут отличаться цифры еще на этапе планирования. Все предвидеть, запомнить и учесть невозможно! В строке № 23 «Разное» в феврале проходит сумма в 300 000 руб. – это закупка оборудования.

В марте доходов не ожидается, так как в феврале была получена предоплата на проведение двух мероприятий – одного в феврале, другого в марте. Соответственно в строке 30 возникает убыток в размере 88 000 руб., но деньги еще остаются.

В апреле администрация района не планирует никаких праздников. Следовательно, и у нас не ожидается поступлений – одни затраты. Убыток составит 70 500 руб. Ожидается минусовое сальдо в размере 45 500 руб.

Те же различия могут присутствовать и в финансовых разделах подобных планов, однако, как правило, процесс написания данной главы может быть разделен на несколько главных этапов, а именно:

  1. Расчетные нормативы;
  2. Общепроизводственные расходы;
  3. Смета затрат и подсчет себестоимости товара или услуги;
  4. Отчет о главных финансовых потоках;
  5. Отчет о прибылях и убытках;
  6. Ориентировочный финансовый баланс проекта;
  7. Анализ основных финансовых показателей;
  8. Описание способа (способов) финансирования.

Структура финансового плана бизнес-плана 1.

Финансовый план бизнес плана: подробный расчет

Данный пункт должен быть описан максимально детально, так как он позволяет определить финансовую перспективность и эффективность инвестиций.

Если бизнес-проект предполагает производство определенной продукции, затраты на его организацию и осуществление должны покрываться при помощи начальных оборотных средств, которые тоже являются частью инвестиционных издержек.

При этом также нужно учитывать общие объемы производства и уровни продаж за конкретный период времени (к примеру, месяц или год). 4. Отчет о главных финансовых потоках В данный пункт входит описание всех денежных потоков.

Раздел бизнес-плана: финансовый план

Только вам решать, что вы туда внесете или не внесете. В представленном образце нет строки «Налоги» (налог на прибыль, НДС и др.).

Подразумевается, что налоги будут отражены в строке «Разное». Лучше выделить для них отдельную строку. Налоги – это убытки, об этом иногда забывают.

Можно отдельно вынести строку «Мобильная связь». Делайте как вам удобнее. Отнеситесь к финансовой части бизнес-плана максимально скрупулезно и ответственно.

Деньги – бензин бизнеса, без них не поедешь. Кроме всего прочего, финансовый расчет покажет вам ожидаемый уровень дохода от бизнеса.

Он может оказаться слишком низок для вас.

Макдональдс

Говяжьи котлеты, специальный соус, салат, сыр, соленые огурцы, лук, булочка с кунжутом: все это вполне нормальная еда. Но как насчет скорости, качества и реальной стоимости конечного продукта? Размышления об этом привели к созданию серьезнейшей бизнес – модели. Когда братьям Макдональд пришла в голову идея задействовать в ресторанном бизнесе конвейер, они создали фаст-фуд, и это был «брак, заключенный на бизнес Олимпе».

Однако, это новшество смогло оправдать себя в полной мере и раскрыть весь свой потенциал только после того, как к бизнесу присоединился специалист по продажам Рэй Крок (Ray Kroc). Благодаря партнерству с братьями, Крок запустил корпорацию McDonald’s, компанию, посвященную ресторанному франчайзингу. Франчайзинг не был новаторской идеей, до прихода Крока, и братья, и другие владельцы ресторанов этим занимались. Но Крок взглянул на это по-новому.

Он держал под строгим контролем свою франшизу, регулярно убеждаясь в том, что каждый ресторан в любой части страны поддерживает именно установленную им бизнес – практику и стандарты чистоты. Его бизнес методы исключали участие в ресторанной деятельности крупных инвесторов, а стоимость аренды земли была очень высокой, что, в свою очередь, затрудняло возможность получения Кроком достойной прибыли. В связи с этим он начал политику субаренды, которую он включил в франшизу. Таким образом, он получил новый денежный поток, так необходимый для авансовых платежей за аренду земли для своей все расширяющейся франшизы.

Будучи первооткрывателем, корпорация McDonald’s построила крупнейшую сеть ресторанов в мире, а ее бизнес – модель вдохновила достаточное количество подражателей для активного развития индустрии быстрого питания.