Руководство трудовым коллективом

Последовательность действий, необходимых для осуществления стратегии управления персоналом

Данная процедура должна проходить в несколько этапов:

  1. Анализ.
  2. Составление плана.
  3. Выполнение поставленных задач.

Первый этап предполагает формулировку и оценку факторов, необходимых для следования стратегии предприятия. Таковыми являются как внутренние, так и внешние условия в самой организации. В процессе выявления данных факторов принято использовать такой инструмент, как SWOT-анализ, целью которого является обнаружение слабых и сильных сторон деятельности предприятия и способность организации противостоять конкуренции во внешней среде.

При планировании происходит составление стратегий, возможных для реализации. После этого выбор останавливается на конкретной схеме дальнейших действий. Уполномоченные в данных вопросах лица (чаще всего это руководство и отдел менеджмента) формулируют цель, к которой необходимо стремиться, и миссию компании.

На третьем этапе весь состав организации уже должен приступить к выполнению поставленных задач, стоящих перед предприятием в целом и его отдельных подразделений. В этом случае происходит составление бюджета компании, а также формулирование рабочих программ, с помощью которых должны будут осуществляться текущие планы организации.

Способы для установки стратегии по управлению персоналом и ее компоненты

Процесс составления стратегии может осуществляться следующими способами:

  • сверху вниз}
  • снизу вверх.

Первый метод предполагает наличие цепочки от руководящего состава организации к составлению задач для каждого конкретного отдела. Промежуточным звеном в этой связи является общая стратегия всего предприятия.

Что касается второго способа, то он предполагает принятие мер, начиная от каждого отдела и заканчивая общим планом дальнейших действий организации. Между этими составляющими должна присутствовать разработка плана мероприятий, направленных на достижение целей компании.

Компоненты, входящие в состав стратегии управления персоналом организации:

  • условия труда (безопасность работников на производстве)}
  • методики, разработанные для регулирования отношений между сотрудником и его работодателем}
  • способы устранения возможных конфликтов в коллективе}
  • разработка корпоративного кодекса в фирме этики поведения}
  • меры, необходимые для адаптации новых сотрудников}
  • обучение и повышение квалификации персонала, необходимое для реализации целей предприятия}
  • создание или усовершенствование системы обучения, способной произвести перепрофилирование отдельных членов коллектива}
  • составление плана о потребностях в дополнительном персонале}
  • формирование новых методик, необходимых для приема на работу новых сотрудников}
  • составление новых условий и требований, которые будут предъявляться к новым кандидатам на различные должности}
  • разработка мер, согласно которым будет усовершенствована система, предназначенная для решения юридических вопросов между работниками и нанимателем}
  • принятие эффективных мер для мотивации трудового коллектива}
  • проведение мероприятий для обеспечения социального развития трудового коллектива}
  • обеспечение разумного карьерного роста всех сотрудников}
  • стимулирование штата нематериальными вознаграждениями}
  • разработка программы для развития системы по управлению персоналом в целом.

Все эти компоненты должны в той или иной мере реализовываться в стратегии, которая проводится организацией.

Основы и проблемы психологии управленческих воздействий

Проблема овладения
научно обоснованными и эф­фективными
средствами и способами влияния на лю­дей
в целях управления их трудом, воспитания
и пере­воспитания, т. е. психологического
воздействия руководителя на подчиненного.
Оно включено во все сферы жизнедеятельности
человека как субъекта и объекта
управления: участвует в формировании
и функционировании многих явлений
общественной (групповой) психологии:
общественного (группового) мнения,
настроения, восприятия, коллективной
воли, мо­тивации деятельности и т. п.
От эффективности этих воздействий во
многом зависят результаты деятельно­сти
всего трудового или учебного коллектива.
Вот по­чему руководителям необходимо
владеть научно обо­снованными
средствами и способами воздействия на
своих подчиненных, знать закономерности
их эффективности. Чтобы наилучшим
образом использовать этот мощный рычаг
влияния на трудовую деятель­ность
людей, руководителям нельзя полагаться
только на один здравый смысл, а надо
владеть научными при­емами и способами
управленческих воздействий на трудовые
коллективы.

К числу наиболее
распространенных ошибок руко­водителей
следует также отнести:

— чрезмерный
контроль текущей служебной дея­тельности
в целях проверки соответствия выполнения
работ ранее данным заданиям;

— частые
выговоры подчиненным или открытая
брань, унижение вместо выражения
неодобрения в бо­лее конструктивной
и корректной форме;

— редкое
проявление интереса к мнению подчи­ненных;

— недостаточная
мотивация сотрудников к анали­зу
поставленных задач и поиску путей их
наиболее эффективного решения;

— постоянное
понукание подчиненных с требова­нием
трудиться больше, быстрее и качественнее;

— частое
использование власти в процессе делового
обсуждения возникающих проблем с
подчиненными;

— протежирование.

Успешное выполнение
управленческой деятельно­сти требует
умения строить взаимодействие с людьми,
создавать атмосферу непринужденности
в отношениях с подчиненными, быть
способным убеждать и оказы­вать
побуждающие воздействия, выражать
признатель­ность и одобрение при
достижении успехов, преодоле­вать
сопротивление со стороны тех сотрудников,
кото­рые преследуют цели, не
согласовывающиеся с целями коллектива.
Все это свидетельствует о необходимости
более активной работы по формированию
представле­ний руководителей и
сотрудников организации о том, каким
должен быть стиль обращения с подчиненными,
а также характер психологических
воздействий на них.

Существенное
значение при изучении психологи­ческого
воздействия имеет генетический
анализ,

ко­торый должен быть направлен на
раскрытие динамиче­ской характеристики
процесса «субъект воздействия
— объект
воздействия», его течение, развитие. В
этом плане с позиции системного подхода
в психологиче­ском воздействии можно
выделить ряд последовательных
взаимосвязанных этапов. Незначительным
эта­пом процесса является так называемый
операцион­ный
этап, т.
е.
воздействие субъекта на психику своего
объекта. Затем он продолжается процессами
понятия (отвержения)
объектом психологического воздействия
соответствующей информации. Следующий
этап про­цесса
результативный

выявляется ответными реакциями

объекта психологического воздействия,
ко­торые служат показателями выполнения
психологи­ческого воздействия. Эти
реакции объекта воздействия выполняют
двоякую функцию. С одной стороны, они
воспринимаются субъектом воздействия,
сопоставля­ются с его целями и замыслом
и служат основой для выработки нового
воздействия. С другой стороны, ре­акции
объекта воздействия влияют на степень
уверен­ности субъекта психологического
воздействия в успе­хе дела, уверенности
в том, что цель будет достигнута.

В
настоящее время в исследованиях по
психологии управления чаще всего
используются следующие ме­тоды
воздействия: убеждение, внушение,
принуждение, поощрение и наказание.
Методы воздействия необхо­димо
рассматривать в их связи с определенными
нор­мами,
которые понимаются как правила поведения,
предписания, образцы. Нормы носят
относительный характер и зависят от
конкретного исторического пе­риода,
уровня развития культуры, экономики,
полити­ческой и правовой организации
общества.

Руководство малой группой или коллективом

Руководство — это управление, осуществляемое путем применения полномочий в рамках положений, официально утвержденных на более высоком уровне организации.

Отношения в системе руководства и подчинения являются, пожалуй, одним из самых распространенных видов общественных отношений. Решающее значение в этой системе оказывают так называемые факторы: способы производства, законы общественного развития, законы управления. Субъективный фактор также играет большую роль. Он проявляется в знании, культуре, подготовленности личности руководителя, в стиле его деятельности.

Метод руководства — это, прежде всего, организующая идея и способ объединения, сплочения людей в дееспособную, рабочую группу в соответствии с объективными требованиями и возможностями функционирования производства вне и независимо от самого руководящего лица.

Стиль руководства — это устойчивая совокупность личностных, субъективно-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуется тот или иной метод руководства.

Метод и стиль руководства взаимосвязаны:

— метод руководства детерминирует и подчиняет себе, в конечном счете, стиль руководства;

— каждому методу адекватен определенный стиль руководства, то есть реализация каждого метода требует определенных личных качеств руководителя, но может случиться, и часто случается, обратное: чтобы не сделал руководитель, какой бы метод он не применил в каждом конкретном случае, — в его собственном стиле. (16 с. 265)

Различают три стиля руководства: демократический, авторитарный и либеральный.

Демократический стиль характеризуется привлечением большинства членов коллектива к обсуждению основных вопросов, проблем, принятию определенных решений; взаимным распределением прав и обязанностей для развития самостоятельности и инициативы людей; расширение взаимного контроля.

Авторитарный стиль связан с чрезмерным повышением роли руководителя. Руководитель обычно сам решает все вопросы, при этом он может учитывать, а может и не учитывать мнения подчиненных. Налицо постоянная повышенная требовательность ко всем членам коллектива, которая ограничивает их инициативу и самостоятельность. Авторитарность часто сопровождается грубостью, запугиванием. Такое руководство исключает разъяснение, убеждение и сводится лишь к требованиям.

Либеральный стиль характерен для руководителей, которые не вмешиваются в деятельность и взаимоотношения членов коллектива, предоставляя последним самим решать свои проблемы. Руководители в этом случае не требуют ответственности за невыполненные задачи от подчиненных, пускают развитие событий на самотек. (25 с. 198)

Однако, следует иметь в виду, что не всегда эти стили выступают в чистом виде.

Классификацию типов лидерства и руководства рассматривал Б.Д. Парыгин. Он предложил 3 основания для этого:

1. По содержанию деятельности определяются:

a) лидер-вдохновитель, предлагающий программу деятельности и поведения;

b) лидер-исполнитель, организатор уже заданной программы;

c) лидер, являющийся одновременно как вдохновителем, так и организатором.

2. По стилю руководства:

a) авторитарный;

b) демократический;

c) смешанный (сочетает в себе элементы того и другого).

3. По характеру деятельности лидера:

a) универсальный, то есть проявляющий свои качества лидера постоянно;

b) ситуативный, то есть проявляющий качества лидера лишь в определенных, специализированных ситуациях.

Любое предприятие, учреждение может рассматриваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Следовательно, можно говорить о двух присущих им типам отношений людей: формальных и неформальных. Отношения первого типа — должностные, функциональные; отношения второго типа — психологические, эмоциональные.

Руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, лишь иногда избирается самим коллективом или его уполномоченными из числа уже известных своими деловыми качествами членов коллектива. Лидер же выдвигается из числа окружающих его людей, равных (или близких) ему по статусу.

Таким образом, руководство — социальный феномен, а лидерство — психологический. (16 с. 267)

Привлекаем внимание сотрудника

Управление трудовым коллективом невозможно без привлечения внимания. В большинстве компаний отработаны схемы, предполагающие вызов персонала к руководителю. Могут быть различные вариации:

  • секретарь;
  • локальная сеть;
  • телефонная связь и т.д.

Главное, чтобы подчиненный понимал, что его вызывают по работе в назначенное время и место

Проще говоря, все выполняемые задачи должны быть отложены, а все внимание переключено на общение с руководством. Конечно же, особенность переключения заключается в том, что будут применять только спокойные и твердые интонации

Излишняя эмоциональность и серьезность должна использоваться лишь в некоторых случаях, когда появляется необходимость в выделении значимости предстоящего события.

Эмоциональность будет важна во время непосредственного общения управленца и работника. Если в общей цепи контакта задействуется промежуточный элемент в виде секретаря или личного помощника, то эмоциональный аспект просто невозможен.

Поведение и роль руководителя в создании коллектива

Важно помнить, что хороший руководитель — это не тот, кто хорошо работает только сам, а тот, у кого хорошо работают подчиненные. Задача руководителя состоит в том, чтобы он умел, находить людей, способных выполнять определенную работу, и уметь проверять их работу

По мере того как организации и задачи становятся сложнее, руководителям приходится прикладывать все больше усилий для достижения результатов и повышения эффективности работы своих коллективов. Для достижения высоких показателей в работе коллектива современный руководитель нуждается в эффективных организаторских навыках, среди которых в специальной литературе выделяют четыре группы:

способности по формированию коллективов;

исполнение роли лидера коллектива;

умение повышать уровень развития коллектива;

способности к преодолению трудностей, препятствующих эффективной работе коллектива.

Эффективное руководство предполагает, что люди совместно координируют ресурсы, определяют задачи, выдвигают и поддерживают идеи, планируют деятельность и т.д. Коллективная работа позволяет открыть огромные новые возможности, коллективный подход — решать проблемы сообща. Тем самым вырабатывается больше идей, возрастает инновационная способность, уменьшаются возможности для появления стрессовых ситуаций.

Организация эффективно работающего коллектива — сложный и трудоемкий процесс. Коллектив живет собственной деловой и эмоциональной жизнью. Его нельзя создать без усилий, целеустремленности и доверия. Организующая роль руководителя проявляется, прежде всего, в функциях координации. На основе стоящих перед организацией целей и задач он призван обеспечить согласованные и целенаправленные действия подчиненного ему персонала.

Воздействие руководителя на коллектив начинается с подбора и расстановки кадров на различных участках. Расстановка кадров должна помогать раскрытию личных способностей работников, обеспечивать рост эффективности совокупного труда всего коллектива.

В решении этой задачи большая роль принадлежит руководителю, его умению учитывать индивидуальные способности, интересы и психологические особенности людей при организации их совместного труда. Руководитель должен уметь анализировать и учитывать мотивы поведения членов коллектива, применять дифференцированный подход к людям с учетом их отношения к положительным примерам и имеющимся недостаткам, с учетом их личных склонностей, интересов и психологии. Успех руководства во многом зависит именно от того, насколько руководитель опирается на коллектив, на его опыт и знания, насколько он поддерживает и развивает деловую инициативу.

Роль руководителя в организации коллектива во многом зависит от совершенствования стиля и методов его руководства, от поведения руководителя, от характера его взаимоотношений с людьми. Многочисленные исследования показали, что руководителю зачастую мешает — эффективно выполнять свои функции неспособность сотрудничать с людьми6, с.47 .

При создании коллектива нужно начинать с постановки ясных целей

В развитии коллектива в целом и отдельных работников важное значение имеют как краткосрочные, так и долгосрочные перспективы. Постановка перед коллективом задач, требующих активной работы всех членов и связанных с профессиональным ростом, создает благоприятный климат, сплачивает коллектив, дает возможность раскрывать по-новому его потенциал

Руководитель должен быть в курсе потребностей своих работников и иметь четкую программу создания коллектива, а также последовательности прохождения этапов развития

При этом важно, чтобы были известны способности каждого человека и возможности их использования; организационное строение группы соответствовало выполняемой задаче; развита самодисциплина. Нужно, чтобы каждый работник представлял себе цели совместной деятельности

Практика управления проблемными сотрудниками

Иной раз приходится столкнуться с ситуацией, когда коллега ведет себя несколько неадекватно или совершает поступки, которые противоречат нормам поведения и правилам бизнес-этикета.

Чтобы иметь возможность правильно общаться или же просто каким-либо образом повлиять на такого сотрудника, нужно разобраться, в чем причина такого поведения этого человека и как можно взаимодействовать с ним.

Психологи, которые изучают область управления персоналом и работу с человеческими ресурсами, выделили следующие виды проблемных сотрудников:

  • ленивый – может делать больше, чем делает}
  • беспомощный – желание избежать поражения обязательно приводит человека именно к нему}
  • злой – очень агрессивно расположен к собеседнику и весьма раздражителен}
  • эмоциональный – излишние чувства и эмоции мешают общению}
  • жестокий или злопамятный – помнит все неприятные моменты в общении с коллегами и не забывает обид}
  • безразличный – не имеет никакого желания располагать к себе людей и так же равнодушно относится к коллегам}
  • аморальный – его способы достигать желаемого неприемлемы и опасны как для человека, так и для бизнеса}
  • самоуверенный – излишняя уверенность в собственной правоте порой мешает трезвому взгляду на ситуацию}
  • нерешительный – излишняя боязнь высказать свое мнение или мысль значительно снижает его возможности}
  • недалекий – делает поспешный и ограниченный вывод}
  • скрытный – несколько стесняется или просто не хочет выставлять на обозрение других свои достижения.

Как видно из данного списка, который можно еще долго продолжать, разнообразных видов проблемных сотрудников очень много. Каждый руководитель оценивает их совершенно по-разному, но большинство склонно судить по результату их трудовой деятельности. То есть проблемой может быть такой работник, который сам не работает и другим мешает. Хотя есть и такие руководители, которые придерживаются мнения, что человек может быть проблемой в коллективе, даже если выполняет свою работу качественно, но другим навязывает свое правильное мнение и не дает халтурить. Естественно, что его не любят в коллективе, и он нарушает привычную атмосферу трудовой деятельности. Это может так же негативно влиять на работу организации, как и некачественное выполнение обязанностей.

По характеру поведения проблемных сотрудников можно разделить на следующие группы:

  • активные}
  • пассивные}
  • приспосабливающиеся}
  • изгои.

Исходя из этого, следует вести управление психическими и функциональными состояниями сотрудников. Ведь в разных ситуациях и в различных состояниях психики сотрудник может повести себя совершенно по-разному. Тем более, что очень сильно влияет на поведение человека его темперамент. Например, у холерика намного легче вызвать агрессию или раздражение, тогда как флегматик будет долго терпеть, слушать и не показывать свои чувства.

Разделить проблемных сотрудников можно на две группы:

  1. Действительно «сложный» работник. Его поведение чаще очень отличается от поведения других работников, при этом совершенно не в лучшую сторону.
  2. Сотрудник, который становится проблемным лишь в определенной ситуации, что сложилась либо на рабочем месте, либо в его личной жизни. То есть такой человек будет проблемой для руководителя в течение того времени, пока ситуация не изменится. А после произойдут положительные изменения и в поведении человека.

Мотивация и возможные последствия

Прежде чем отдавать распоряжения, надо понять, какие выгоды будут получены сотрудником или чего он может лишиться в случае невыполнения. Позитивная мотивация будет сопровождаться хорошими эмоциями и удовольствием от проделанной работы, а негативная будет связана с печалью и разочарованием. Прежде чем выбирать какой-то вариант, надо понять личную специфику каждого. Конкретный подчиненный может нуждаться как в позитивной, так и в негативной мотивации, а от руководства будет зависеть дальнейшая результативность.

После того, как перед персоналом была поставлена задача, надо обязательно закончить разговор на позитивной ноте, которая может проявляться в виде словесной благодарности или выделении профессиональных черт. После такой беседы у человека должно появиться воодушевление и безмерная вера в то, что результат будет достигнут.

Главное – одобрить всё, чем будет заниматься коллега, сказав ему простую фразу: «Все будет хорошо. Вы на это способны!». Сделать правильное и последовательное распоряжение можно только в соответствии с обстоятельствами. Начальник должен взглянуть на всю ситуацию, а только потом делать соответствующие выводы. Если у подчиненного сохраняется высокий уровень мотивации, то дополнительные усилия просто не нужны.

Руководство трудовым коллективом

Многие менеджеры испытывают определенные трудности, отдавая распоряжения с позитивным подтекстом. Дело в том, что негатив рождается сам, а вот сделать человеку приятно бывает не так просто, как кажется на первый взгляд. Для этого, надо освоить простые правила формирования успешных убеждений:

  • Фразы должны быть короткими и энергичными. Коллеги будут разбирать слова начальника на цитаты, поскольку они будут передавать заряжающую энергетику. Она поможет стать увереннее и спокойнее.
  • Разговор должен строиться только в отношении настоящего и будущего времени. Все, что происходит в организации должно касаться момента «сейчас» или ближайшей перспективы. Прошлое уже прошло, из него можно было вынести опыт и забыть.
  • Позитивные формулировки повышают продуктивность.
  • В своих распоряжениях надо говорить приятные слова, формирующие красивые образы. Реальные проекты нуждаются в привлекательном освещении. Чем лучше руководитель опишет конкретную ситуацию, тем будет проще ее выполнять.
  • Начать надо с себя, а не своих подопечных.

Позитивные утверждения могут помочь каждой организации, но только при условии их правильного использования. Прежде чем менять своих сотрудников, надо начать с изменения самого себя.

Как обеспечить синергетический эффект от стратегии управления персоналом

Многие российские исследователи, занимающиеся вопросами этой области, полагают, что функционирование предприятия как единой системы во многом зависит от выполнения следующих условий:

  1. Обеспечение правильного развития системы адаптации, как к внутреннему, так и внешнему рынку трудовых ресурсов.
  2. Использование в работе гибкой системы организации деятельности всех сотрудников.
  3. Применение систем выдачи заработной платы, которые учитывают не только профессионализм каждого работника в отдельности, но и привнесенный им вклад в достижение целей предприятия. В данном случае должна присутствовать справедливая политика по мотивации и оценке результатов персонала.
  4. Соблюдение важнейшего условия – распределение «ролей» в процессе производства. Каждый работник должен занимать свое место, и ему должны быть поручены только те дела, которые он способен выполнить максимально качественно.
  5. Все члены коллектива совместно с руководством предприятия обязаны постоянно взаимодействовать посредством регулярного обсуждения текущих и долгосрочных вопросов, касающихся не только производства, но и проведения кадровой политики.
  6. Непременное наличие разветвленной коммуникационной системы, на которой и основана вся стратегия управления персоналом.

Объекты кадровой политики на предприятии

Существует три объекта, на которые направлена деятельность по управлению сотрудниками предприятия:

  • сам рабочий коллектив как единое целое и каждый его член в отдельности}
  • условия труда в организации}
  • структура рабочего коллектива.
Adblock
detector