Систематизация бизнес-процесса найм персонала

Содержание



Цель оправдывает средства, или Что в результате структурирования процесса можно получить

Поскольку для построения процесса требуется достаточно интеллектуальных, временных, эмоциональных усилий, то каждому из нас хотелось бы понимать, а ради чего все это затевается? Не проще ли там подкрутить, тут подвинтить, где-то подкрасить, и, глядишь, еще пару лет поработаем?

Между тем описание бизнес-процессов позволит:

  1. Определить неэффективные способы и методы работы, снижающие качество общего результата.
  2. Сформировать качественные показатели эффективного процесса и, внедрив их, увеличить его эффективность в целом.
  3. Выявить центры неэффективных затрат и оптимизировать общие материальные и финансовые затраты на процесс.
  4. Определить возможные функциональные повторы — дублирование функций сотрудников — и распределить функциональные задачи правильно, скорректировав зоны ответственности.
  5. Сформировать необходимые регламенты и организационные документы, позволяющие владельцу процесса и его смежникам, как внешним, так и внутренним, реализовывать процесс в необходимые сроки, а клиентам получить результат требуемого качества.
  6. Выявить операции, которые можно и нужно автоматизировать, сократив время, затрачиваемое на их выполнение посредством ручки, карандаша и огромного количества бумажек, приклеенных на монитор в знак заботы и уважения к своей перегруженной памяти. Резюмируем, используя ставшее модным в последнее время выражение, — должно наступить время перезагрузки!

Еще одно положительное, на наш взгляд, свойство бизнес-инжиниринга заключается в том, что это не революция, это — эволюция, поскольку наши новые процессы — это те же люди, функции, но в новой композиции/комбинации, с более эффективными методами работы и, соответственно, с новым качественным ростом, который сложно не заметить.

Мастер-группа Бизнес-Конструктор

Недавно выяснилось, многие собственники бизнеса, даже знакомые со мной лично, не знают о том, что такое мастер-группа в «Бизнес-Конструкторе». При том, что эта программа способна оказать мощнейшую помощь развитию их бизнеса! Поэтому я решил приоткрыть завесу тайны и рассказать о том, что дает эта программа.

Что такое Мастер-группа?

Мастер-группа – это 3-месячная программа по систематизации бизнеса. Она была создана нами как альтернатива индивидуальному консалтингу. Фактически в рамках этой программы вы прорабатываете все то, что мы делаем для наших клиентов в рамках консалтинговых проектов, с той разницей, что в консалтинговых проектах это делаем мы, а в Мастер-группе это делаете Вы сами с нашей поддержкой. В понятие «систематизация бизнеса» я вкладываю разработку эффективной бизнес-модели Вашего бизнеса, определение и внедрение каналов продвижения Ваших продуктов на рынок, построение эффективной организационной структуры и описание бизнес-процессов, значительное усиление команды (как ее состава, так и мотивации внутри команды), построение системы адаптации и аттестации персонала, внедрение управленческого финансового учета, внедрение организационного «ритма» — регулярных мероприятий по стратегическому управлению компанией, обеспечивающих дисциплину реализации планов.



Как проходят занятия в Мастер-группе?

Занятия в Мастер-группе проходят один раз в неделю с 19:00 до 22:00 на протяжении трех месяцев. Мы ведем учет целей, планов и ближайших задач по каждому из участников и на каждом занятии контролируем их выполнение. Результаты выполненных заданий мы совместно разбираем в группе. В случае, если в процессе выполнения задач Вы столкнулись со сложностями, мы разбираем эти сложности и совместно находим решение данной проблемы. Одна из важных ценностей Мастер-группы – это тот факт, что мы ежедневно «выдергиваем» Вас из операционной текучки и заставляем посмотреть на свой бизнес со стороны, при этом Вам помогают над ним работать еще 2 десятка опытных собственников бизнеса.

Кроме этого, на каждом занятии я даю дополнительный блок материалов, например, демонстрирую проведение стратегической сессии, или объясняю как построить эффективное управление отделом продаж.

Как Мастер-группа поможет мне больше зарабатывать?

Я всегда говорю, что бизнес – это баланс двух приоритетов: потребность в деньгах и потребность в людях. В какой-то момент времени для Вас более актуально сфокусироваться на доходах, а в какой-то с доходами все нормально и необходимо набирать и организовывать людей для дальнейшего роста и развития. Я внимательно слежу за тем, что является важнейшим приоритетом для каждого из участников в настоящий момент, и если вдруг у него не все в порядке с доходной частью, то я сам заставляю его отложить задачи по выстраиванию процессов и в пожарном режиме срочно поднимать доходы. Естественно, мы тут же совместно разбираем как это ему сделать, ставим ему задачи на ближайшую неделю и контролируем их выполнение. Таким образом мы отслеживаем, чтобы Вы не погрузились в систематизацию убыточной деятельности и, если вдруг у Вас не хватает доходов, сделали качественный рывок в этом направлении, а только потом занялись структуризацией.

А если мне нужна более глубокая проработка отдельных аспектов бизнеса?

Мы выделили 4 сферы, в которой у участников Мастер-группы есть потребность в углубленной проработке, и дополнительно факультативно проводим 4 практикума: Практикум по Интернет-маркетингу, Практикум по активным продажам в B2B, Практикум по построению управленческого финансового учета и Практикум по построению сильной команды. Каждый практикум – это один отдельный день, который мы посвящаем только заданной теме. Например, на Практикум по Интернет-маркетингу мы приглашаем внешних экспертов – опытнейших Интернет-маркетологов, специалистов по социальным сетям, usability и т.п. — и каждый участник Практикума по очереди презентует свой кейс на группу, а эксперты совместно помогают найти ему наиболее оптимальные решения его задач.

Как принять участие в Мастер-группе?

Ближайшая Мастер-группа стартует 17 июня. В ней осталось всего 3 места, поскольку количество участников ограничено. Для участия заполните заявку на странице регистрации. Зарегистрироваться в ближайшую Мастер-группу в Украине>>Зарегистрироваться в ближайшую Мастер-группу в Казахстане>>

А еще Мастер-группа – это ярчайшая тусовка единомышленников! Кроме того, что мы работаем над своими бизнесами, мы просто классно проводим вместе время! Присоединяйтесь! Welcome to the club!

Поделиться

Бизнес-процессы для HR-менеджмента совмещая совместимое

Все, что мы описали выше, относится как к общим вопросам структуризации бизнес-процессов на предприятии, так и к бизнес-процессингу для структурирования HR-процессов. В целом все HR-процессы можно условно подразделить на несколько ключевых:

  • поиск и отбор персонала;
  • адаптация персонала;
  • оценка персонала;
  • развитие персонала и управление карьерой;
  • обучение персонала;
  • мотивация: оплата труда и социальные гарантии, стимулирование;
  • кадровый учет.

Если же говорить о цикле работы сотрудника в компании, то все HR-процессы можно объединить в три функциональных модуля: Наем — Развитие — Увольнение.

В рамках такой классификации система HR-процессов превращается в систему бизнес-процессов и может выглядеть так, как показано на схеме 1.

Упражнение Организационное пробуждение

Упражнение «Организационное пробуждение»: тест и катализатор зрелости организации, который дает немедленный результат! Как за один час создать фундамент для строительства системного бизнеса и эффективных бизнес-процессов?

Если вы:

А) много раз слышали слова «бизнес-процессы», «систематизация бизнеса», «CRM-система», «регламент», «стратегическая сессия» и «система сбалансированных показателей» и

Б) думаете, что когда-нибудь неплохо бы приложить эти инструменты к своему бизнесу, но все это слишком дорого, долго и сложно, чтобы заняться этим «прямо сейчас»…. то это упражнение как будто и придумано специально для вас!

С нашей помощью вы самостоятельно, без всякой предварительной подготовки и в течение одного часа (1 часа):

А) оцените зрелость своей организации и степень ее готовности к систематизации с помощью моделирования и измерения бизнес-процессов;

Б) сделаете один, но широкий шаг ВПЕРЕД и ВВЕРХ на пути к точно построенным и работающим бизнес-процессам!

Вы не верите? Тогда самое время просто сделать это! Просто действуйте по шагам:

Старт!

1. Пригласите в кабинет или переговорную комнату 5-6 своих непосредственных подчиненных — топ-менеджеров;

2. Попросите их отключить телефоны и закройте дверь;

3. Скажите: «Нет времени объяснять!» и выдайте каждому лист формата А4 и шариковую ручку; Один лист и ручку оставьте у себя;

4. Дайте всем присутствующим задание немедленно (и без подсказок и обсуждения!) нарисовать организационную структуру компании! Просто должности, подразделения и их подчиненность — все, ничего лишнего! (Если компания крупная, ограничьтесь ее управленческой структурой от вас наверху до обозначения производства/точек продаж внизу);

Время — 35 минут!

5. Сядьте сами также за стол и тоже нарисуйте структуру. Следите чтобы члены вашей команды не совещались между собой и не подсказывали друг другу;

6. По прошествии назначенного времени, соберите у всех получившиеся рисунки.

7. Взгляните на рисунки и… Вы сами поймете, что нужно делать дальше!

Финиш!

СПОЙЛЕР: в 9 случаях из 10 все рисунки будут отличаться друг от друга

Не важно, сколько лет работаете вместе с членами своей команды и насколько часто проводите совещания: каждый из них видит ваш бизнес устроенным по-разному. Примите это! И… начинайте с этим работать!

Если у уже была нарисованная ранее официальная версия организационной структуры, достаньте теперь ее. Уверены, что по крайней мере рисунок соответствует оригиналу? Что нужно делать теперь?

1. Потратьте еще 25 минут на обсуждение самых курьезных и существенных ошибок. Почему тот или иной менеджер видит устройство компании таким? Почему он считает его логичным? Считает ли он, что подчиненность должна быть другой?

ВАЖНО! За любой из ошибок кроется не нехватка памяти, а особое представление вашего менеджера о том, КАК работает компания! Выслушайте его: возможно, его версия устройства бизнеса лучше, чем официальная?

2. Назначьте время следующего совещания, целью которого будет обсуждение оптимальной и верной организационной структуры; Или создание новой?

3. По результатам следующего совещания, создайте единственно верную и согласованную всеми членами команды схему.

4. Повесьте ее на стену на своем рабочем месте. Заставьте сделать тоже самое всех членов своей команды.

Организационная структура — точная, одинаково известная и понятная всем руководителям компании — фундамент процессной модели. Основа для описания и регламентации процессов. Она сама уже — первое описание процессов бизнеса, пусть это и не очевидно.

P.S. Автор упражнения — мой хороший друг и партнер по консалтинговой компании CGO Андрей Олейниченко.

Организационная структура процесса Поиск кандидатов

      - - - Заявка на подбор- - ¬ -Штатная структура¬               персонала            Заявка на подбор   -.-.-.-.-.-¬      ¦                         ¦ ¦    персонала    ¦  .  Заявка  .            - - - - - - -План- - - - - -¬------+----¬                ----+-+----¬             ->¦не принята¦            ¦   по вакансиям на период¦Внутренний¦Размещает заявку¦ Начальник¦  Оценивает ¦¦ L.-.-.-.-.--                                       ¦/¦  клиент  +--- на подбор ->¦  отдела  +---реальную-++ -.-.-.-.-.-¬   ---------+-------¬ Постановка -------------¬¦          ¦    персонала   ¦рекрутинга¦ потребность ¦ .  Заявка  .---+Начальник отдела+--вакансии->¦  Директор  +-¬L-----------                L-----------             L>¦  принята ¦   ¦   рекрутинга   ¦   в план   ¦по персоналу¦ ¦                                                       L.-.-.-.-.--   L-----------------            L------------- ¦- - - - - - - - - - - -¬                                                                                           ¦Бюджет                                                                                                             ¦отдела-----------------+                                                                                           ¦¦     ¦          ------+----¬                                                                                      ¦      ¦  Оценка  ¦ Начальник¦                                                                                      ¦¦     L-бюджета->¦  отдела  +-------------------------Утверждает план по подбору персонала--------------------------        на поиск ¦рекрутингদ                L-----T-----L - - - - - - - - - --¦/              Передача вакансии             -.-.-.-.-.-.¬                   менеджеру                .   Выбор   .                       ¦                    ¦внутреннего¦                                     - - -Заявка на подбор- - ¬1. Мониторинг- - - - -¦/                 ->. кандидата,.                                              персонала    рынка.       -----------¬             ¦ ¦  переход  ¦       --Заявка на подбор персонала-¬¦    Профиль должности   ¦  2. Заявка      ¦ Менеджер ¦   Анализ    ¦ .  к оценке .             Аналогичные анонсы                Резюме  на подбор      ¦по подбору+-кадрового-->¦ L.-.-.-.-.-.-       ¦                            ¦¦                        ¦  персонала.     ¦ персонала¦  резерва    ¦ -.-.-.-.-.-.¬  -----+-----¬                  ----++--¬    Поиск      ------+----¬             -.-.-.-.-.-.-.¬  3. Профиль     LT----------             ¦ . Внутренних.  ¦ Менеджер ¦    Подготовка    ¦       ¦    резюме     ¦ Менеджер ¦ Подготовка  .Список готов,.  должности       ¦      /¦              L>¦ кандидатов+->¦по подбору+------анонса---T--+Ресечер+-и обработка-->¦по подбору+-  списка  ->¦   переход   ¦       ¦          ¦       ¦                 .    нет    .  ¦ персонала¦               ¦  ¦       ¦   входящих    ¦ персонала¦ кандидатов  .   к оценке  .       L - - - - Выбор    ¦                 L.-.-.-.-.-.-  LT----------               ¦  L--------    резюме     L-----------             L.-.-.-.-.-.-.-                 путей-----                                 ¦       /¦               ¦        /¦                поиска                                      ¦        ¦                ¦         ¦                                                   Поиск на внешнем  ¦                ¦         ¦                                                      рынке труда ----           Размещение     ¦                                                                                   анонса -------Условные обозначения, используемые на схеме----------------¬¦Организационная¦¦    единица    ¦L--------------------Функциональный поток--->- -Информационный поток- ->

Схема 4 Немножко бюрократии, или Документируем процесс

Составив общую схему процесса «Поиск кандидатов», определим и стандартизируем перечень обязательных документов, требующихся для выполнения всех его процедур. В соответствии с нашим описанием в структуру документооборота входят:

  1. положение о подборе персонала;
  2. заявка на подбор персонала;
  3. форма мониторинга рынка труда;
  4. бюджет на подбор персонала;
  5. план по подбору персонала;
  6. правила ведения электронной базы кандидатов;
  7. требования к анонсу вакансий;
  8. профиль должности;
  9. отчеты по результатам работы.

Уточним, что описывая регламенты, касающиеся конкретных этапов процесса, необходимо учитывать сроки их выполнения и требования к качеству реализации процесса.

Еще одна важная деталь — это расстановка точек промежуточного контроля и определение форм отчетности, которые вам нужно будет выделить самостоятельно, поскольку мы все же ограничены форматом статьи. Уточним лишь, что любой процесс требует контроля не только фактически полученного результата. Контролируя промежуточные этапы выполнения задач, вы получаете возможность внести своевременные корректировки и таким образом формируете будущий результат, максимально соответствующий поставленным целям и задачам. Все эти моменты вы можете учесть в своих процессах и процедурах, выстроив их сообразно принятым в компании стандартам, регулирующим сроки выполнения задач и формы используемой отчетности.

Для того чтобы полностью описать бизнес-процесс «Наем персонала», необходимо проделать аналогичную работу и для второй его части — процесса «Оценка кандидатов» на открытые вакансии, результатом (выходом) которого будет непосредственный выбор наилучшего кандидата — вашего завтрашнего коллеги.

Внедряем, преодолевая

Казалось бы, теперь можно вздохнуть спокойно и сказать самому себе, что работа выполнена.

Но пока рано почивать на лаврах, поскольку, описав и оформив процесс, создав регламенты и процедуры, мы пройдем лишь половину пути, ведущего нас к нашей цели — увеличению эффективности бизнес-процессов и общей результативности предприятия.

Главное, что теперь необходимо сделать, — это обучить сотрудников компании работать по новым правилам и преодолеть определенное сопротивление персонала нововведениям, делающим работу сотрудников прозрачной, контролируемой и оцениваемой конкретными показателями. Для преодоления сопротивления персонала существует несколько вариантов действий: от увещеваний и объяснений необходимости, проведения установочных конференций с презентациями и рассказами о прекрасном будущем с новыми технологиями до жестких приказов — «научиться и выполнять, а не то..!» Тут как раз многое зависит от стиля управления, сложившегося в вашей компании, ее управленческой и бизнес-культуры.

Корпоративный всеобуч на тему «Как жить по-новому? Как приходить на работу и выполнять ее с удовольствием?» может предполагать такие этапы, как:

  1. формирование знаний по процессам, методам, регламентам;
  2. тренинг навыков, необходимых для качественной реализации процессов.

Немаловажное значение имеет и непосредственный запуск — внедрение новых процессов, когда руководителям подразделений по подбору персонала нужно на некоторое время стать главными инженерами, отвечающими за процесс «пусконаладки» и «запуска в серийное производство» нового бизнес-механизма. Возможно, в ходе реализации вы увидите какие-либо недостатки процесса

В этом случае необходимо предпринять несколько важных действий:

Возможно, в ходе реализации вы увидите какие-либо недостатки процесса. В этом случае необходимо предпринять несколько важных действий:

  • своевременно внести изменения в схему процесса;
  • проинформировать сотрудников об этих изменениях;
  • проконтролировать выполнение откорректированных стандартов сотрудниками подразделения.

В заключение хотелось бы отметить, что цель нашей статьи не освещение существующих методов и методик бизнес-инжиниринга, а описание конкретных вариантов систематизации HR-процессов, максимально приближенных к практическим реалиям работы специалистов по управлению персоналом.

Если вы решили начать структурировать процессы работы подразделения и при этом в вашей компании нет специального программного обеспечения (например, корпоративной информационной системы формата SAP/Navision и др., в структуру которой уже заложены инструменты и алгоритмы бизнес-проектирования), вы можете использовать представленные нами наработки, которые, надеемся, позволят вам ускорить процесс самостоятельного описания ключевых процедур и операций не только столь необходимого для любой компании процесса, как наем персонала, но и других бизнес-процессов HR-менеджмента.

В.Стрыгина

Генеральный директор

консалтинговой компании

«Бизнес-фактор»

Уроки черного ящика

Вы будете открывать «Черный Ящик»? Не сомневаетесь! Cделайте это, и тогда «сектор Приз» будет выпадать вам и вашему бизнесу в ходе каждого совещания команды его руководителей!

«Черный Ящик» — это метод нахождения причин любой бизнес-проблемы любой организации. Он позволит быстро и успешно находить, а потом — устранять недостатки внутри бизнес-процессов еще до того, как вы в своей компании примите решение о их систематизации и регламентации.

«Черный Ящик» – эффективный инструмент работы с проблемами, простой… как яичница, о которой – чуть позже!

«Черным ящиком» на жаргоне бизнес-анализа принято называть обозначенный (в виде блока на схеме), но еще не описанный внутри бизнес-процесс.

«Черный Ящик» — вид деятельности или работ, о котором известно следующее:

  • его НАЗВАНИЕ;
  • ВЫХОДЫ: для чего он нужен бизнесу, то есть какие материальные ценности (товары), услуги, документы или данные он производит;
  • ВЛАДЕЛЕЦ: кто отвечает за ВЫХОД «Черного Ящика»?
  • ВХОДЫ: Из чего – из какого входящего сырья, других документов или данных он их производит;
  • РЕСУРСЫ: с помощью каких инструментов эти выходы производятся;
  • УПРАВЛЕНИЕ: руководствуясь какими требованиями процесс и он же — «Черный Ящик» работает.

Если работаете в ресторанном бизнесе, то понять эту теорию вам проще-простого. Всего и нужно спросить себе на завтрак яичницу (выход процесса) и увидеть, как ее приготовит повар (Владелец!) с помощью плиты и сковороды (материальные ресурсы), при этом держа в памяти рецепт (управление).

Ох да, мы забыли яйца (и сейчас они появятся!), а ведь это вход процесса! Ну что же, ближе к делу! И так, проблема известна, и вы собрали свою команду для того, чтобы обсудить ее. В компании еще не определены бизнес-процессы, и ваши подчиненные убедительно смещают ответственность за произошедшее друг на друга и потом – наружу, на контрагентов или заказчиков… Знакомая история? В этот раз все будет по-другому! Возьмите маркер, лист бумаги и cделайте вот что:

1. нарисуйте на листе бумаги черный квадрат!

2. нарисуйте исходящую из него стрелку и подпишите ее названием того товара, услугу, документ с которыми связана проблема. Яичница опять подгорела? обозначьте стрелку как «яичница»! Это выход нашего процессного «ящика»;

3. обозначьте проблему рядом со стрелкой – что пошло не так!?

Скорее посмотрите на рисунок, приложенный к посту, чтобы быстро во всем разобраться! Теперь вместе с командой определите и отметьте на схеме следующие данные, уже знакомые нам:

1. Название процесса. Как называется работа, которая была неудачно выполнена? «Доставка товара», «Поиск клиентов», «Продвижение представительства в социальной сети»;

2. Владелец. Кто из присутствующих отвечает за результат этой работы? Не за ее «выполнение» и получение заработной платы, не за «координацию» и «сопровождение», а за результат?!

Именно этот руководитель теперь — самый главный участник совещания.

3. Определите далее в каких входах, ресурсах или каком управлении могут быть причина проблем? Обозначьте их на схеме.

4. Обсудите и выделите на схеме все известные причины, связанные с входами, ресурсами или управлением!

И — ожидаемый финал:

5. Определите конкретные — ограниченные временем, конкретным исполнителем и определенными действиями — меры по устранению причин проблемы!

Владелец процесса (см. 2) обязан лично контролировать выполнение этих мер и сообщить о достигнутом результате!

ВАЖНО! Причины могут оказаться сложными, то есть быть связаны друг с другом. Развертывайте цепочку причин и следствий, задавая вопрос «Почему?». Пример – на рисунке! Все! Даже если у вас еще нет регламентированной системы процессов, но процессное управление все равно начнет работать в пользу компании

Как систематизировать деятельность вашей компании

Онлайн программа по созданию команды и системы

Описание и анализ бизнес-процессов компании

Вы задумывались, как работает ваша компания? Наверняка. А знают ли это ваши работники?

Начните с того, что просто опишите ключевые бизнес-процессы, те, которые часто повторяются, уже отработаны и должны выполняться именно таким способом. Если ваша компания уже состоит из более, чем одного человека, дайте это задание тем сотрудникам, которые максимально опытны и экспертны в конкретных процессах и задачах.

Прочитайте, проанализируйте их заметки и ответьте себе на следующие вопросы:

  • Понимает ли работник, что он делает каждый день?
  • Знает ли он к чему приведет то или иное его действие?
  • В каком месте производственной цепочки сотрудник недорабатывает и какова причина?
  • Счастлив ли он? Насколько работник мотивирован результатом своей работы?
  • Каковы его рабочие взаимоотношения с остальными сотрудниками компании?

Обработав и проанализировав эти данные создайте структуру компании с зонами ответственности, результатами деятельности по каждой должности, именами людей, в том числе укажите сотрудников, которые работают удаленно, входят в так называемый аутсорс.

Теперь у вас есть “снимок” текущего состояния бизнеса “как есть” с понятными слабыми и сильными сторонами каждого сотрудника.

Построение компании — мечты

Для того, что бы так тщательно проведенный анализ и проработанная модель вашей компании-мечты не остались только на бумаге, вам необходимо создать управленческий костяк.

Присмотритесь к вашим работникам.

Кто, по вашему мнению,

  • самый ответственный?
  • обладает необходимыми способностями?
  • наиболее мотивированный?
  • наиболее опытный?

Отберите, протестируйте каждого кандидата, передайте зону ответственности постепенно, определите цели и критерии оценки, проконтролируйте и поправьте его ошибки, определите вместе с ним подходящую систему мотивации. делегируйте ему полномочия по контролю определенного участка работы.

Обязательно объясните ему, что такое систематизация бизнеса, зачем она нужна, и как она отразится на его личном благосостоянии.

Активно пользуйтесь похвалой, выказывайте уважение, ставьте в пример и мотивируйте любым другим способами. Высоко мотивированный, довольный своей работой и результатами сотрудник принесет неоценимую пользу компании.

На последок хотелось бы заметить, что выполнив однажды эту работу по систематизации и структурированию деятельности компании вы не потратите время зря. Четко придерживаясь намеченных планов, вы очень быстро заметите повышение эффективности и, как следствие, прибыли компании.

Правило эстафетной палочки для бизнеса

Тем, что во время передачи палочки два спортсмена одной команды в момент передачи палочки и какое-то время до и после него бегут параллельно друг другу, передают и получают палочку, оба выполняя особый процесс ее передачи.

Это часто упускается из вида, но передача результатов процесса и ответственности за них – особое и очень важное звено в цепи любых работ, которое необходимо предусмотреть

Систематизация бизнес-процесса найм персоналаСистематизация бизнес-процесса найм персонала

Передача эстафетной палочки: а) способ передачи эстафеты «сверху»; б) способ передачи эстафеты «снизу»

На самом деле, разве не тщательно оценивают поставку хороший экспедитор с одной стороны и хороший товаровед с другой, выполняя входной ее контроль в магазине? Они работают вместе, оценивая качество товара и его количество. Они некуда не спешат и наблюдают друг за другом и вместе оформляют документы, подтверждающие передачу товара.

К сожалению, на практике сотрудники поступают иначе, чем спортсмены и останавливаются сразу после передачи своей ответственности, а начинают движение только тогда, когда эта ответственность уже наступает для них…

Как это так? Да вот также, как в нашем примере о применении «Правила эстафетной палочки» для налаживания работы процессов «Продажи» и «Логистика»:

1. Менеджер отдела продаж получил от покупателя оплату в счет партии товара и оформил по электронной почте заявку на его отгрузку на склад и забывает о ней в ту же минуту.

2. Кладовщик получил заявку и без лишних вопросов формирует заказ и отгружает его транспортной компании.

3. Спустя неделю менеджер получает звонок от разъяренного покупателя, который получил свой заказ полностью и вовремя, но… Товар оказался частично поврежден из-за того, что стандартная его упаковка не обеспечила должную защиту из-за двух смен транспорта (автомобиль – поезд – автомобиль).

4. Покупатель утверждал, что договаривался с менеджером об использовании армированной упаковки и более того, уже получал ранее по другим заказам груз, упакованный надежно и поступивший к нему без повреждений!

Когда о проблеме стало известно руководителю компании, он пригласил менеджера отдела продаж и кладовщика к себе в кабинет и потребовал их объяснений.

Б) Кладовщик в ответ заявил, что действительно видел этот комментарий, и более того, последовал ему: дополнительно упаковал товар в полиэтилен и замотал короб скотчем, поскольку полагал, что речь идет о защите товара от влаги. Предыдущий заказ этого покупателя он не собирал и о договоренностях с ним ему ничего не было известно.

Как поступают в этой ситуации «Обычный руководитель» и как поступит тот, кто знает о «Правило эстафетной палочки»?️

Обычный руководитель:

А) потребует добавить в форму заявки на отгрузку специальное поле «вид упаковки» и подробно описывать в нем требования к таре, пленке, скотчу;

Б) накажет или менеджера по продажам или кладовщика – так сказать, по вкусу.

А как советуем поступить вам в схожей ситуации мы?

А) вспомните о правиле «Эстафетной палочки» и определите требования к процессу передачи ответственности между сотрудниками! Требуется, чтобы менеджер по продажам и кладовщик из примера некоторое время работали параллельно;

Также должны работать вместе сотрудники любых процессов внутри компании.

Б) объясните обоим сотрудникам, что виноваты они оба или никто и что теперь им предстоит работать по-другому!

В) определите вместе с сотрудниками из смежных процессов (их может быть и двое и больше, в зависимости от количества процессов) правила, которые потребуют от них на стыке процессов работать вместе и вместе контролироовать  качество выхода (документа, ТМЦ, данных) исходящих из одного процесса и поступающих в другой.

Г) установите, что в следующий раз виновным будет автоматически признан тот, кто попытается саботировать выполнение своих обязанностей по передаче эстафеты между процессами.

В приведенном примере менеджер и кладовщик теперь были обязаны созваниваться друг с другом после передачи заявки и быстро проговаривать все п.п. заявки, убеждаясь в том, что она сформирована верно и все нюансы заказа в ней отражены и понятны кладовщику также, как и менеджеру.

А какие правила по передачи ответственности за результат процесса действуют в компании?

Систематизация бизнес-процесса найм персонала

Функциональная структура процесса Поиск кандидатов

-.-.-.-.-.-.¬.Потребность.¦  в новом  ¦. сотруднике.L.-.-.T.-.-.-     ¦/------------¬  ------------¬  -------------¬  -------------¬  ----------¬  ------------¬¦     1.    ¦  ¦     2.    ¦  ¦            ¦  ¦     4.     ¦  ¦    5.   ¦  ¦     6.    ¦¦ Получение ¦  ¦   Оценка  ¦  ¦     3.     ¦  ¦Формирование¦  ¦  Оценка ¦  ¦Определени妦   заявки  +->¦  реальной +->¦Согласование+->¦    плана   +->¦ бюджета +->¦  способа  +---------------------------¬¦  Отделом  ¦  ¦потребности¦  ¦   заявки   ¦  ¦ по подбору ¦  ¦на подбор¦  ¦   поиска  ¦                           ¦¦ рекрутинга¦  ¦в персонале¦  ¦            ¦  ¦  персонала ¦  ¦персонала¦  ¦           ¦                           ¦L------------  L------------  L-------------  L-------------  L----------  L------------                           ¦                                                                                                                   ¦                                                                   /-----------¬  -----------¬                    ¦                                                                  / ¦   6.1.   ¦  ¦   6.2.   ¦                    ¦                                                                 /  ¦  Оценка  ¦  ¦  Оценка  ¦                    ¦                                                                /   ¦внутренних¦->¦  внешних ¦                    ¦                                                               /    ¦источников¦  ¦источников¦                    ¦                                                              /     ¦  поиска  ¦  ¦  поиска  ¦                    ¦                                                             /      L-----------  L-----T-----                    ¦                                                            /                       -----                         ¦                                                           /                       ¦/                            ¦                                                          /                   -----------¬  ----------------¬     ¦                                                         /                    ¦  6.2.1.  ¦  ¦     6.2.2.    ¦     ¦                                                        /                     ¦   Выбор  +->¦  Формирование ¦     ¦                                                       /                      ¦источников¦  ¦анонса вакансии¦     ¦                                                      /                       L-----------  L----------------     ¦                    ------------------------------------------------------------------------------------------------                    ¦       -----------¬                    -.-.-.-.-.-.¬                    ¦       ¦    7.    ¦                    .Сформирован.                    L------>¦   Поиск  +------------------->¦   список  ¦                            ¦кандидатов¦                    . кандидатов.                            L-----------                    L.-.-.-.-.-.-             /-----------¬                           /         -----------¬                          ¦   7.1.   ¦                ---¬                  ¦   7.2.   ¦              ¦   Поиск  ¦¦   Поиск  ¦           /  ¦внутренних¦               L---      /           ¦  внешних ¦                            ¦кандидатов¦                                      ¦кандидатов¦              L-----T-----                                      L-----------         /          ¦                            /-----------¬ --------------¬ -----------¬                    ¦                              ¦  7.2.1.  ¦ ¦    7.2.2.   ¦ ¦  7.2.3.  ¦                    ¦                              ¦Размещение¦ ¦    Анализ   ¦ ¦  Прямой  ¦       /            ¦                          /  ¦  анонса  +>¦ собственной +>¦   поиск  ¦                      ¦                              ¦   в СМИ  ¦ ¦ базы внешних¦ ¦по внешним¦                    ¦                              ¦          ¦ ¦  кандидатов ¦ ¦   базам  ¦     /              ¦                        /    L-----T----- L------T------- L-----T-----                       ¦/                                  ¦/           ¦/            ¦/            -.-.-.-.-.-.¬                         - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ¬   /        .Сформирован.                  /      -----------¬ --------------¬ -----------¬                  ¦   список  ¦                         ¦¦  Анализ  ¦ ¦    Анализ   ¦ ¦  Анализ  ¦¦            . кандидатов.                          ¦ входящих ¦ ¦  имеющихся  ¦ ¦  резюме  ¦ /          L.-.-.-.-.-.-               /        ¦¦  резюме  ¦ ¦в базе резюме¦ ¦          ¦¦                                                          L----------- L-------------- L-----------                                                  L - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -Условные обозначения, используемые в схеме-.-.-.-.-.-¬.Вход/Выход.L.-.-.-.-.-------------¬¦  Функция ¦L--------------¬¦/¦ Оператор "И"L---- - Подпроцессы - -

Схема 3

III этап.

Похожую работу мы можем проделать, выстроив бизнес-процесс с учетом:

  • функций;
  • персонала, участвующего в бизнес-процессе и ответственного за те или иные процессы и процедуры;
  • документации, сопровождающей их выполнение.

Назовем эту модель «Организационная структура процесса» (см. схему 4).

HR-процессы как система бизнес-процессов

  ---------------¬               ---------------¬   ----------------------¬--+     Наем     +-------------T>¦   Развитие   +-T>¦      Увольнение     ¦¦ L-------T-------             ¦ L--------------- ¦ L----------------------¦                  ----------¬ ¦        /¦       ¦¦         L - - -->¦Адаптация+ +- - - - --        ¦¦ ---------------¬ L---------- ¦ ---------------¬ ¦ ----------------------¬¦ ¦              ¦             ¦ ¦    Оценка    ¦ ¦ ¦Оформление увольнения¦+-+     Поиск    ¦             +-+ и аттестация ¦ ¦ ¦  и выдача трудовой  ¦¦ ¦              ¦             ¦ ¦              ¦ ¦ ¦        книжки       ¦¦ L---------------             ¦ L--------------- ¦ L----------------------¦ ---------------¬             ¦ ---------------¬ ¦ ----------------------¬+-+    Оценка    ¦             +-+              ¦ ¦ ¦      Подготовка     ¦¦ ¦  кандидатов  ¦             ¦ ¦   Обучение   ¦ L-+  рекомендательного  ¦¦ ¦              ¦             ¦ ¦              ¦   ¦        письма       ¦¦ L---------------             ¦ L---------------   L----------------------¦ ---------------¬             ¦ ---------------¬¦ ¦Документальное¦             ¦ ¦   Развитие   ¦¦ ¦  оформление  ¦             +-+  персонала:  ¦L-+   трудовых   ¦             ¦ ¦  построение  ¦  ¦   отношений  ¦             ¦ ¦    карьеры   ¦  L---------------             ¦ L---------------                               ¦ ---------------¬                               ¦ ¦  Мотивация:  ¦                               L-+система оплаты¦                                 ¦труда, система¦                                 ¦стимулирования¦                                 L---------------

Схема 1 «Эсперанто» бизнес-процессов

Для общего понимания структуры и содержания бизнес-процессов имеет смысл привести в данной статье небольшой глоссарий, который позволит говорить всем, использующим бизнес-процессинг, на одном языке:

  1. Бизнес-процесс — это структурированный набор действий, охватывающий различные сущности предприятия и подчиненный определенной цели (ISO/CD 15531-1).
  2. Вход — информация или материальный объект, преобразуемый с целью получения результата, некая точка инициации процесса.
  3. Выход — результат бизнес-процесса.
  4. Управление — процедуры, стандарты, правила, которые сопровождают бизнес-процесс.
  5. Ресурсы — материальные, информационные, технические ресурсы, необходимые для выполнения работы. К ресурсам может быть отнесен и персонал предприятия.
  6. Владелец процесса — подразделение или сотрудник, выполняющий работу по данному процессу, пользующийся результатами процесса, контролирующий процесс в целом.
  7. Клиент процесса — сотрудник предприятия (внутренний клиент) либо контрагент предприятия (внешний клиент), пользующийся результатом процесса.
  8. Исполнители/участники процесса — сотрудники, выполняющие определенные действия в рамках процесса. Исполнители могут быть внутренними (сотрудники предприятия) и внешними (сотрудники консалтинговых компаний, рекрутинговых агентств, агентств по размещению рекламы в СМИ, аудиторы и т.д.).
  9. Потоки — последовательность, в которой выстроены элементы процесса. Например, информационные потоки — это последовательность передачи информации: электронных писем, файлов, документов, ведение электронных баз данных. Можно говорить об организационных потоках, функциональных потоках. Отображая потоки, мы будем отражать наши бизнес-процессы в разных ракурсах: либо с точки зрения движения информации, либо с позиции организации работы сотрудников, либо показывая последовательность функций.