Кадровый консалтинг и аудит



Услуги управленческих консультантов

Работа с компаниями (бизнес-структурами)

  • Повышение эффективности бизнеса, системы управления, команды управленцев и специалистов.
  • Обеспечение эффективных слияний, поглощений, реструктуризаций.
  • Анализ действующей бизнес-модели и её оптимизация.
  • Построение финансовой модели бизнеса и обучение топ-менеджеров использованию этой модели для прогнозирования результатов деятельности компании.
  • Создание и развитие корпоративной культуры, системы мотивации персонала.
  • Формирование команды для реализации бизнес-модели (для новых бизнес-проектов).
  • Формирование или развитие системы бизнес-процессов, системы информационного обмена и документооборота.
  • Формирование системной функции маркетинга и её интеграция в коллективную деятельность компании.
  • Повышение эффективности топ-менеджмента компании, обогащение арсенала управленческих инструментов.
  • Формирование дальнего, среднего и ближнего горизонтов развития компании, моделирование многовариантного будущего, выбор направления и маршрута развития.

Работа с мегасистемами

  • Решение стратегических задач, связанных с управлением развитием экономики страны, области, региона, например:
  • Расчет мультипликативного эффекта инноваций и построение модели взаимовлияния отраслей экономики друг на друга и на основные индикаторы социально-экономического развития.
  • Разработка стратегии развития отрасли.
  • Разработка стратегии социально-экономического развития города, области, региона.
    • повышение эффективности управления государственными активами в экономике;
    • повышение привлекательности региона для туризма;
    • разработка и сопровождение внедрения концепции свободной экономической зоны;
    • разработка и сопровождение внедрения концепции бизнес-инкубатора;
    • разработка и сопровождение внедрения концепции технопарка;
    • разработка и сопровождение внедрения концепции развития системы образования;
    • повышение эффективности государственных администраций в вопросах развития региона, области, города;
    • повышение эффективности министерств, ведомств во внедрении различных стратегических программ.

Основные темы консалтинга

1. Управление розничной сетью — «розница под ключ»

  • разработка регламентов и стандартов организации работы розничной сети по всем направлениям деятельности;

  • определение механизмов и процедур контроля эффективности работы сети;

  • разработка процедур дистанционного управления розничной сетью, включая управление филиалами;

  • корректировка закупочной политики и ценообразования;

  • анализ ассортиментной матрицы и внедрение принципов категорийного менеджмента;

  • доработка формата торговой точки;

  • адаптация стратегии регионального развития.

2. Антикризисное управление

  • экспресс-анализ ситуации в компании и постановка стратегических целей;

  • оценка рыночных перспектив и анализ рентабельности продуктовых линий;

  • оценка и анализ потенциала снижения издержек. Разработка комплекса мероприятий по оптимизации затрат.

3. Бизнес-планирование и анализ

  • разработка бизнес-планов, корректировка имеющихся планов;

  • бизнес-моделирование: оценка, анализ, корректировка модели.

4. Диагностика и построение систем в области управления персоналом

  • система отбора и расстановки кадров;

  • система обучения и развития персонала;

  • система оценки персонала.

5. Оценка и тестирование персонала



  • индивидуальное диагностическое интервью (ассессмент) для менеджеров высшего и среднего звена;

  • отбор и оценка персонала методом ассессмент-центр;

  • разработка и проведение профессиональной оценки сотрудников конкретного подразделения.

6. Постановка системы управления качеством обслуживания

  • разработка стандартов обслуживания клиентов;

  • обучение торгового персонала стандартам качественного обслуживания;

  • разработка клиентоориентированной системы мотивации торгового персонала.

7. Разработка регламентирующих документов

  • кадровые процедуры (порядок отбора и найма персонала, процедура введения в должность, положение об аттестации и др.);

  • корпоративные стандарты (стандарты работы с клиентами, стандарты внешнего вида и внутрифирменного поведения сотрудников и др.);

  • корпоративная книга продаж (инструкция по продажам).

8. Мерчендайзинг

комплексная постановка мерчандайзинга (от коммерческого мерчандайзинга — ассортиментная политика, правильный расчет продаж — до визуального мерчандайзинга), включающая диагностику магазинов и ассортимента, анализ стратегии развития и конкурентов и последующую выработку четких рекомендаций, что нужно делать — от ассортимента до выкладки и представления информации в магазине.

9. Консультирование руководителей

9.1. Личная эффективность

  • усилить сильные стороны и сделать отточенным управленческим инструментом те качества, которые руководитель считает своими недостатками;

  • изучив бизнес компании и окружение руководителя, сформулировать профиль успеха — критичные для успешного развития компании качества, которыми нужно обладать руководителю;

  • быть в постоянном контакте с топ-командой и развить в ходе индивидуального коучинга навыки решения актуальных проблем бизнеса.

9.2. Эффективность команды

  • подобрать людей в команду изнутри или извне компании, оценив сильные и слабые стороны кандидатов;

  • добиться, чтобы члены его команды удачно дополняли друг друга, эффективно взаимодействовали, понимали как самого руководителя, так и друг друга;

  • понять членов своей команды, найти индивидуальный подход к каждому из них;

  • сформировать в команде особую атмосферу, которая будет объединять людей, формировать культуру, соответствующую этапу развития бизнеса.

9.3. Эффективность бизнеса

  • оценить роль и влияние человеческого фактора на эффективность бизнеса;

  • транслировать видение руководителя на все уровни и сделать персонал сторонниками этого видения;

  • провести изменения, которые планирует руководитель, избежав сопротивления или, по крайней мере, сведя его к минимуму;

  • опереться на наиболее инициативных, работоспособных и талантливых сотрудников в процессе изменений.

О методике анализа

Выше приведен сравнительный анализ финансового положения и результатов деятельности организации.
В качестве базы для сравнения взята официальная бухгалтерская отчетность организаций Российской Федерации за 2018,
представленная в базе данных Росстата (2.2 млн. организаций).
Сравнение выполняется по 9 ключевым финансовым коэффициентам (см. таблицу выше).
Сравнение финансовых коэффициентов организации производится с медианным значением показателей всех организаций РФ и организаций в рамках отрасли,
а также с квартилями данных значений. В зависимости от попадания каждого значения в квартиль присваивается
балл от -2 до +2 (-2 – 1-й квартиль, -1 – 2-й квартиль, +1 – 3-й квартиль; +2 – 4-й квартиль;
0 – значение отклоняется от медианы не более чем на 5% разницы между медианой и квартилем, в который попало значение показателя).
Для формирования вывода по результатам анализа баллы обобщаются с равным весом каждого показателя,
в итоге также получается оценка от -2 до +2:

значительно лучше (+1 — +2вкл)
лучше (от 0.11 до +1вкл)
примерно соответствует (от -0.11вкл до +0.11вкл)
хуже (от -1вкл до -0.11)
значительно хуже (от -2вкл до -1)

Изменение за год вычисляется путем сравнения итогового балла финансового состояния в рамках отрасли за текущий год с баллом за предыдущий год.
Результат сравнения может быть следующим:

значительно улучшилось (положительное изменение более чем на 1 балл).
улучшилось (положительное изменение менее чем 1 балл);
не изменилось (балл не изменился или изменился незначительно, не более чем на 0,11);
ухудшилось (ухудшение за год менее чем на 1 балл);
значительно ухудшилось (ухудшение за год более чем на 1 балл);

О погрешностях: Данные бухгалтерской отчетности, представленные в базе статистического ведомства, могут содержать технические ошибки. Для сверки данных смотрите бухгалтерскую отчетность
ООО «ГРУППА ПРОЕКТНОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ» по данным Росстата.

Нужен официальный отчет? Если вам требуется письменное заключение по результатам сравнительного анализа,
пишите нам, мы подготовим детальный отчет аудиторской фирмы (услугу оказывают аттестованные аудиторы на платной основе).

Внимание: Представленный анализ не свидетельствует о плохом или хорошем финансовом состоянии организации,
а дает его характеристику относительно других российских предприятий. Для детального финансового анализа воспользуйтесь
программой «Ваш финансовый аналитик»
— загрузить данные в программу >>

Подходы к управленческому консалтингу

В процессе работы со специалистами и управленцами консультируемой организации управленческие консультанты используют два принципиально отличающихся подхода: рекомендательный и социально-инжиниринговый.

Рекомендательный подход состоит в разработке тщательных и профессиональных рекомендаций, которые стали результатом работы экспертов, вовлеченных в консалтинговый проект.

Социально-инжиниринговый подход предполагает использование социальных технологий, суть которых — в вовлечении управленцев и специалистов консультируемой компании в процесс консалтинга, в конструирование будущего устройства компании, её системы управления, структурно-функциональной схемы, системы бизнес-процессов и т. д. Вовлечение персонала компании в процесс формирования будущего позволяет решить множество проблем, связанных с лояльностью сотрудников к предложенным изменениям. Сотрудники, принявшие участие в формировании будущего своей компании, охотно соглашаются с необходимостью перемен, и активно участвуют в формировании новой системы управления.

При этом наиболее острые и принципиальные позиционные конфликты оказывается возможным разрешить как раз на стадии консалтингового проекта, ещё до начала внедрения. Таким образом, использование социальных технологий существенно повышает внедряемость рекомендаций консультантов. Социальные технологии — это способы формирования команд исполнителей и управленцев, которые могут осуществлять коллективную деятельность с заранее заданным уровнем эффективности. Одна из форм социальных технологий — рефлексивная игра.

В решении текущих рабочих задач статус советника может быть ограниченным или абсолютным: от анализа причин и поиска решений до возможности влиять на решение или участвовать в его принятии и реализации.

На него может возлагаться обзор ситуации в целом или разработка детального, конкретного, измеримого, согласованного, реалистичного и ограниченного по времени плана действий. Иногда обстановка может потребовать от консультанта личного присутствия непосредственно на объекте, например при ведении переговоров и заключении соглашения. При непосредственном присутствии на объекте ситуация изучается на месте с применением “живого моделирования” и многодневных стратегических сессий, во время которых разработка и внедрение управленческих решений происходит при прямом взаимодействии с персоналом компании. Формирование проекта изменений в таком формате автоматически способствует его внедрению и оптимизации.

1. Деловые услуги.

Ключевым понятием в консалтинге является
услуга, то есть полезная и приемлемая
для клиента деятельность, имеющая
определенную направленность.

Деловые услуги создают необходимые
условия для качественного и эффективного
функционирования обслуживаемых сфер
народного хозяйства. В качестве их
основных функций можно выделить:

  1. Формирование компонентов систем
    управления – к ним относится техника
    управления, кадры, информация.

  2. Текущее обслуживание процессов
    управления.

  3. Создание адресного распространения и
    внедрение управленческих нововведений.

  4. Формирование стандартов, предъявляемых
    к качеству управления.

Развитая сеть деловых услуг делает
неэффективным образование ряда
собственных обслуживающих производств
на функционирующих предприятиях, а
также предоставляет возможность
создавать новые предприятия без
существенных затрат. Что означает
комплексное вовлечение всех видов
ресурсов в хозяйственный оборот, а
следовательно, влияет на рост товаров
народного потребления, услуг, создание
дополнительных рабочих мест. В свою
очередь, развитие предпринимательства
способствует развитию конкуренции,
развитию деловых услуг.

Деловые услуги часто предоставляются
одновре­менно по нескольким видам
консультаций, одна из кото­рых является
главной, другие — побочными. Эти виды
деятельности тесно связаны между собой,
логически дополняют друг друга.

Консультационные услуги являются частью
деловых услуг, а управленческое
консультирование — одним из видов
консультационных услуг.

Многие консалтинговые фирмы оказывают
и неконсалтинговые профессиональные
услуги. Происходит «переплетение»
менеджмент-консалтинга (управленческое
консультирование) и других видов
профессиональных услуг. Эта связь
проиллюстрирована на схеме 11:

Кадровый консалтинг и аудит

Причины этой взаимосвязи – усиливающаяся
конкуренция на рынке консультационных
услуг, а также всевозрастающая сложность
заказов клиентов. Работа над проектом
специалистов разных специализаций
(управленцы, экономисты, юристы, бухгалтеры
и т.д.) стала объективной необходимостью,
позволяющей консультационным компаниям
выжить на рынке.

Деятельность по оказанию профес­сиональных
услуг требует регламентации. По законам
РФ некоторые из них (юридические услуги,
аудиторская деятельность и т.д.) подлежат
обязательному ли­цензированию.

Выводы аудитора

Мы провели сравнительный анализ бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах ООО «ГРУППА ПРОЕКТНОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ» (далее – Организация) за 2018 год, содержащихся в базе данных Федеральной службы государственной статистики Российской Федерации (далее – Росстат). Основным видом деятельности Организации является деятельность по предоставлению консультационных услуг по вопросам финансового посредничества (код по ОКВЭД 66.19.4). В ходе анализа мы сравнили ключевые финансовые показатели Организации со средними (медианными) значениями данных показателей конкретной отрасли (вида деятельности) и всех отраслей Российской Федерации. Среднеотраслевые и среднероссийские значения показателей рассчитаны по данным бухгалтерской отчетности за 2018 год, представленной Росстатом. При расчете среднеотраслевых данных учитывались организации, величина активов которых составляет более 10 тыс. рублей и выручка за год превышает 100 тыс. рублей. Из расчета также исключались организации, отчетность которых имела существенные арифметические отклонения от правил составления бухгалтерской отчетности. При сравнении использованы среднеотраслевые показатели организаций сопоставимого масштаба деятельности — микропредприятия с выручкой от 10 до 120 млн рублей в год. По результатам сравнения каждого из девяти ключевых показателей с медианным значением нами сделан обобщенный вывод о качестве финансового состояния Организации. Расчеты и обобщающий вывод выполнены компьютеризированным способом с использованием программного обеспечения и методики, разработанной Консультационной финансово-аналитической компанией «Анкон».

В результате анализа ключевых финансовых показателей Организации нами установлено следующее. Финансовое состояние ООО «ГРУППА ПРОЕКТНОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ» на 31.12.2018 значительно лучше финансового состояния половины всех микропредприятий, занимающихся видом деятельности деятельность по предоставлению консультационных услуг по вопросам финансового посредничества (код по ОКВЭД 66.19.4). При этом в 2018 году финансовое состояние Организации существенно улучшилось.

Сравнение финансовых показателей Организации со средними показателями для всех видов деятельности позволяет сделать такой же вывод. Финансовое положение ООО «ГРУППА ПРОЕКТНОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ» значительно лучше, чем у большинства сопоставимых по масштабу деятельности организаций Российской Федерации, отчетность которых содержится в информационной базе Росстата и удовлетворяет указанным выше критериям.