Тренинг повышения личной эффективности, самодиагностика



Программа тренинга по эффективности руководителя

Если очертить программу крупными блоками, то мы говорим о развитии таких качеств и компетенций, как:

  • самоанализ и самопринятие
  • коммуникации
  • управление временем
  • лидерство и влияние
  • саморазвитие

Как видно, некоторые модули имеют терапевтический характер. Их задача – дать толчок. Дальнейшее развитие эффективности руководителей рекомендуется осуществлять в коучинговом режиме.

Эмоциональный интеллект (по Д. Гоулману) и его составляющие в структуре эффективности. Мои цели: жизнь и карьера. Ответственность: за что или кого и перед кем. Основы для уверенного поведения. Личностная позиция для руководства людьми: мои ограничения, ресурсы. Как я себя позиционирую.

Обзор основных функций менеджмента. Целеполагание. Тайм-менеджмент: базовые технологии.

Сущность лидерства. Основные концепции лидерства. Ключевые компетенции руководителя-лидера. Какой я лидер? Мой стиль.



Как оказывать влияние: аргументация, манипулирование. Работа с сопротивлением подчиненного при постановке задачи.

Самоанализ. Обратная связь от участников. Построение плана собственного развития.

Что дает тренинг

Результатом прохождения курса станет:

  • повышение осознанности действий и личной мотивации;
  • увеличение влияния на сотрудников и партнеров, укрепление авторитета;
  • улучшение коммуникаций в управленческой команде за счет восприятия общих ценностей.

Кто проводит

Все наши тренеры имеют психологическое образование (что особенно важно в связи с рассматриваемой темой). Многие являются практикующими психологами или коучами

Помимо этого, большинство из них имеет управленческий опыт и обширный список проектов, связанных с развитием менеджерского состава компаний.

Бизнес тренер, разработчик деловых игр, фасилитатор.

Работает в сфере hr-услуг с 2005 года. В прошлом — руководитель направления обучения в крупном банке, директор по персоналу. Специализируется на управленческих программах и стратегических сессиях, а также разработке игровых форматов.

Практикующий психолог.

Как развивать личную эффективность руководителя

Вопрос неоднозначный. Потому что, мы знаем, многое закладывается с детства и даже на генетическом уровне (Не верите? Каким образом вы объясните у двух братьев, выросших в одной семье, проявление компетенции «Ориентация на результат» на разном уровне?). И верно также, что состоявшийся человек меняет привычные паттерны поведения только через сознательную работу с самим собой или под действием сильных стимулов. Но это не означает, что заниматься своей эффективностью в зрелом возрасте поздно.

Поможет ли тренинговая форма? Возможно. Но без желания самого управленца работать дальше над повышением личной эффективности результатов не будет. Благо, форматов масса: от чтения литературы (в том числе, и хорошей художественной), посещения коуча или психолога, до мастер-классов и коротких курсов.

Задумываясь над собственной эффективностью, любой менеджер должен ставить четкие и достижимые для себя цели. У каждого из нас есть свой предел

Важно всегда знать зону своего ближайшего развития в связи с имеющимися рабочими и личными целями

Оставить заявку в «Лаборатории Деловых Игр»

Определите наказание за невыполнение задач

Тренинг повышения личной эффективности, самодиагностика

Необходимо, чтобы все сотрудники компании понимали, что невыполнение поставленных руководителем задач без уважительных причин всегда будет наказываться. В противном случае, они всё время будут халатно относиться к работе и несерьёзно воспринимать Ваши поручения.

В случае, если установленный срок исполнения задачи прошёл, а она не была выполнена, нужно выяснить причину, по которой задание не было сделано. Только разобравшись в ситуации, можно будет выбрать наиболее правильные действия. Например, если сотрудник впервые не выполнил задачу, поговорите с ним и узнайте, что ему помешало справиться с работой. Если у него была уважительная причина, нужно выяснить, в чём именно возникла проблема. По возможности помогите ему решить эти проблемы и обговорите с ним, как их можно избежать в будущем. В этом случае можно ограничиться предупреждением о том, что в следующий невыполнение задач будет наказываться.

Объясните сотрудникам, что, если они не могут справиться с поставленными задачами, они должны предупредить Вас об этом заранее и объяснить причины невыполнения работы. Либо Вы договоритесь о переносе срока задачи либо, если она сверхсрочная, окажете помощь для её выполнения. Например, предоставите сотруднику дополнительные ресурсы или поручите кому-то помочь ему с выполнением заданий. Если срок исполнения задачи перенесён по согласованию с Вами, то задание, выполненное к новому сроку, считается сделанным вовремя.

Во всех остальных случаях за невыполнение поставленных задач необходимо назначить какое-то наказание. Это может быть публичное замечание, штраф или лишение работника каких-то привилегий на определённое время. Мера наказания должна выбираться в соответствии с личными качествами человека и его отношению к работе. Главное, чтобы остальные сотрудники не имели желания несерьёзно воспринимать Ваши поручения.

Обязательно обратите внимание на то, стал ли сотрудник работать более эффективно после вынесенного предупреждения или наказания. Если Ваши задания систематически не выполняются из-за нежелания сотрудника работать — стоит задуматься о том, нужен ли Вашей компании такой работник

Итак, теперь Вы знаете, как контролировать работу сотрудников и при этом предоставлять им достаточно свободы в принятии решений

Хотим обратить Ваше внимание на то, что сильный контроль может уменьшить эффективность работы сотрудников. Они просто будут перекладывать ответственность за свою работу на Вас, понимая, что Вы всё контролируете и не допустите ошибок

Этого ни в коем случае нельзя допускать.

С самого начала объясните сотрудникам, что именно они несут ответственность за результаты работы на своей должности. Контроль нужен Вам не для того, чтобы выполнять работу за своих подчинённых, а для того, чтобы оценить их компетентность. При осуществлении правильного контроля, Ваши сотрудники будут брать ответственность за выполнение поставленных задач, а Вы будете иметь полное представление о состоянии дел в компании.

Нанимайте лучших!

Константин Горюшенков

Не отвлекайте сотрудников от выполнения рабочих задач

Во многих компаниях можно увидеть ситуацию, когда сотруднику, который занимается решением одной задачи, поручают ещё несколько дел, которые нужно срочно сделать. В результате, сотрудник находится в замешательстве и не понимает, за что ему браться в данный момент. А если такие ситуации возникают часто, то работники находятся в состоянии постоянного стресса, что негативно сказывается  на эффективности их работы.

Не нужно отвлекать сотрудников, если Вы знаете, что всё их внимание в этот момент направлено на решение определённой задачи. Лучше выделите в течение дня специальное время для общения с персоналом

В это время Вы сможете узнать всю интересующую Вас информацию о состоянии области каждого сотрудника, скорректировать его план действий, если это необходимо, и дать ему новое поручение.

Выделите время для личного общения с сотрудниками

Тренинг повышения личной эффективности, самодиагностика

Как показывает практика, личная проверка работы сотрудников имеет множество неоспоримых плюсов. Во-первых, многие работники и даже топ-менеджеры могут не сообщать Вам о возникающих проблемах, полагая, что они не являются достаточно важными. В результате, информация о существующем положении дел может дойти до Вас лишь тогда, когда ситуация выйдет из-под контроля.

Личное общение с сотрудниками позволит Вам получить представление о состоянии дел в компании изнутри. Кроме того, когда Вы уделяете время для общения с работниками, они чувствуют, что их работа и они сами являются значимыми для Вас. Это способствует установлению доверительных отношений с сотрудниками и повышению их вовлечённости.

Планирование личной работы менеджера.

Итак,
после определения целей менеджер
составляет для себя индивидуальную
программу мероприятий для выполнения
поставленных перед ним задач. Цель без
программы осуществляться не может. Цель
определяет на вопрос «что?», а программа
мероприятий – «как?». Цель
– это мысленная деятельность для
достижения результата, а программа
– практическое действие.

После
определения мероприятий программы,
нужно выяснить, сколько
времени

потребуется для их достижения. Срок
выполнения необходимо определить с
максимальной точностью.

Индивидуальный
план работы содержит задачи, которые
должны быть решены лично менеджером, с
указанием точных сроков их выполнения.
Планировать свою работу следует так,
чтобы обеспечить выполнение
всех задач

руководства.

В
индивидуальном плане работы следует
предусматривать время
,
необходимое для проведения совещаний,
обсуждения планов и задач, участия в
комиссиях и т. д.; для личных бесед или
совещания в более узком кругу; для приема
посетителей; для участия в собраниях
коллектива сотрудников и конференциях;
для учебы, командировок; для руководимого
подразделения; личное время.

Учитывая
регулярно повторяющиеся работы
(совещания, собрания, разбор почты),
прием работников в строго определенные
часы и дни недели, можно наладить такой
ритм работы, который позволит сэкономить
большое количество времени. При этом
планировать свою работу менеджер может
на более значительные отрезки времени
(квартал, год) путем разработки «регламентов
работы»
.

Вопросы,
разрешение которых требует
интенсивных
затрат
умственной
энергии и глубокого анализа, следует
заниматься в дообеденные часы. Наименее
производительное время можно отвести
для несложных и второстепенных вопросов.

Индивидуальный
план работы

должен быть реальным и не перегруженным.
Необходимо запланировать соответствующий
резерв времени для непредусмотренных,
неожиданно возникающих работ (один час
в день или полдня в неделю). Время
проведения совещания, конференций,
обсуждений должно быть минимальным и
в то же время достаточным для обмена
информацией. Это достигается путем
тщательной организационной подготовки
мероприятия. Причем, следует контролировать
цель, а не мероприятия, необходимые для
ее достижения.

В
результате контроля
индивидуального плана

менеджер выясняет, насколько удачным
было планирование использования рабочего
времени, и какие результаты были
достигнуты. Практическая польза от
системы индивидуального планирования
и управления своей работой с помощью
поставленных целей заключается в том,
что руководитель лучше знает самого
себя, в дальнейшем сумеет сосредоточиться
на решении важнейших задач и сможет не
просто работать, а достигать высоких
результатов.

Правильная мотивация

Для достижения наилучшего результата при выполнении проекта самое главное – правильно мотивировать сотрудников. Как правило, мотивация может быть материальная и нематериальная.

С первой все более или менее понятно. Большая часть коллектива ходит на работу, чтобы зарабатывать деньги. Есть два основных способа материально мотивировать работников:

  1. Поощрения. Всевозможные бонусы и премии за качественное выполнение работы. Это заставит человека работать быстро и результативно.
  2. Штрафы. В общем-то, все просто. Работаешь хорошо – получаешь надбавку к зарплате. Работаешь плохо – лишаешься премий, получаешь штрафы.

С нематериальной мотивацией все несколько сложнее и интереснее. Рассмотрим методы такой мотивации:

  1. Повышение. Редко кто отказывается занять более высокую должность. Сотрудник должен понимать, что хорошая работа вознаграждается карьерным ростом.
  2. Дружный коллектив. Большинство увольнений по собственному желанию происходит именно из-за конфликтных ситуаций на службе или непонимания. Руководитель должен сделать все, чтобы этого не допустить.
  3. Стабильность. Работник должен быть уверен в завтрашнем дне. Работа должна быть официальной, заработная плата своевременной, оплата больничного и отпуска.
  4. Коллективный отдых. Если управленец желает, чтобы в коллективе была хорошая обстановка и позитивное настроение, необходима организация разного рода развлекательных мероприятий, дающих возможность сотрудникам лучше узнать друг друга. Это могут быть корпоративные вечера, выезды на природу, спортивные соревнования. Но эффективнее это делать не в выходные дни и не в приказном порядке.
  5. Повышение квалификации. Необходимо периодическое переобучение сотрудников. Людям нужны новые знания для более эффективной работы. Если разного рода курсы будут оплачиваться организацией – это будет тоже своего рода награда.

Это основные методы. В каждой компании руководитель найдет свои нематериальные способы поощрения. Все зависит от возможностей организации и потребностей коллектива. Главное, чтобы между сотрудниками не было недосказанности, была понятна система поощрений или наказаний.

Качественная и быстрая работа всего коллектива зависит напрямую от управляющего персоналом. Секреты эффективной работы просты. Если руководитель просто требует беспрекословного выполнения приказов сотрудниками, он, вероятно, получит кое-как сделанную работу и напряженную обстановку среди подчиненных. А при конкретном изложении целей и задач, правильной мотивации, человеческом отношении – отлично выполненную работу в короткие сроки, дружелюбные взаимоотношения между работниками и доверительное отношение к себе.

doc

  1  

Введение 3
Глава 1. Сущность деятельности руководителя 5
    1. Содержание работы и требования к личности руководителя
5
    1. Стили работы руководителя и его эффективность
14
    1. Методы управления
32
^ Глава 2. Пути и способы повышения эффективности работы руководителей в сфере железнодорожного транспорта 41
2.1 Южное территориальное управление Федерального агентства железнодорожного транспорта – орган государственного управления в сфере железнодорожного транспорта 41
2.2 Организация и методы работы руководителей 50
2.3 Особенности взаимодействия руководителя и подчиненного 54
2.4 Развитие потенциала руководителей – фактор повышения эффективности их деятельности 61
Заключение 76
Литература 79

ВведениеЦелью^ Объект исследованияПредмет исследования^ Глава 1. Сущность деятельности руководителя1.1 Содержание работы и требования к личности руководителя11Первая группа^ Вторая группа.^ 1.2 Стили работы руководителя и его эффективность1^ . Критерий участия исполнителей в управлени.^ Авторитарный стиль управления^ Сопричастный стиль^ Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления1^ Авторитарный стиль^ Демократичный стиль^ Либеральный стиль1четыре основных стиля как способы воздействия^ Наиболее устойчивые признаки по фактору «авторитарность — либеральность»^ Типообразующими характеристиками стиля11

Характеристики ситуаций Стили управления
Авторитарный Сопричастный
Личные качества Пессимистическое мировоззрение, стремление к надежности, мало собственной инициативы.Исполнение долга. Оптимистическое мировоззрение, готовность к риску, высокая собственная инициатива.Творчество/инновации
Условия постановки задач Четко определенные, большой опыт, плановые задания, индивидуализированные задания, давление сроков. Слабо определенные, малый опыт, импровизированные задания, нет давления сроков.
Организационные условия Строгая организация, формальные структуры, централизованное распределение, единичная инстанция, вертикальная информация. «Рыхлая» организация, неформальные структуры, децентрализованное распределение, множественные инстанции, свободная информация.
Условия окружающей среды Кризисная ситуация, авторитарное доминирование ценностей. Процветание.Освобожденные ценности
Критерии эффективности Стили управления
Авторитарный Сопричастный
Эффективность достижения цели Обеспечение выживания в случае кризиса.Снижение издержек в условиях дефицита времени.Большие затраты на квалифицированного менеджера.Незаинтересованность сотрудников в экономии средств.Частое отсутствие менеджера. Использование рыночных шансов через заинтересованных сотрудников.Снижение убытков в отсутствие менеджера.Большие затраты на координацию.
Эффективность выполнения заданий Быстрые решения.Решения, приближенные к оптимальным.Использование творческого потенциала только менеджера. Медленное решение.Решение с пониманием дела.Использование творческого потенциала менеджера и сотрудников.
Четкое распределение ролей.Зависимость от менеджера. Удовлетворенность авторитарно распределенных сотрудников. Нечеткое распределение ролей.Независимость от менеджера.Удовлетворенность свободно распределенных сотрудников.
Гуманистические факторы Организационные требования к резерву.Недовольство эмансипированных сотрудников.Стихийность, потеря инициативы сотрудников. Более высокие требования к резерву руководителей.Путаница, недовольство среди верящих авторитетам.Заинтересованность, обязательность, инициативность сотрудников.

1^ 1.3 Методы управления1^ Методы классифицируются по различным (критериям) признакам1^ Административные методы^ Сущность экономических методов^ Социально-психологические методы^ Одним из важных факторов рационализации управленческой деятельности является формирование современных управленческих технологий

  • прогнозирования, программирования, оценки и отслеживания(мониторинга) общественных процессов и роли в их протекании субъектовуправления;
  • программирования и планирования сложных кооперированныхпроизводственных процессов и комплексного развития территорий;
  • подготовки, принятия и реализации управленческих решений,начиная с унификации языка и завершая графическими формами конкретныхдокументов;

  1  

Поиск по сайту:  

Учитывайте продуктивность сотрудника для выбора лучшего метода контроля

Некоторые руководители стараются контролировать каждый шаг своих работников. Но ни одному сотруднику не понравится постоянное “дёргание” и вмешательство в его работу. Основная причина, по которой люди не любят контроль, состоит в том, что он не даёт им свободы действий

Поэтому важно выбрать метод контроля, который будет позволять сотруднику принимать самостоятельные решения в его области работы. Мы считаем, что для этого обязательно нужно учитывать его продуктивность, то есть способность давать нужный результат

Тренинг повышения личной эффективности, самодиагностика

Самых продуктивных сотрудников мы называем перформерами. Это люди, которые всегда видят конечный результат своей работы и  способны произвести его. Перформеры сами понимают, какие действия необходимо предпринять, чтобы достичь намеченных результатов. Поэтому, когда Вы ставите задачу такому сотруднику, не нужно детально расписывать каждый шаг, который ему необходимо сделать. Достаточно просто объяснить перформеру, какой результат Вы хотите увидеть, и не вмешиваться в его работу с большим количеством точек контроля.

Именно перформерам необходимо предоставлять достаточно свободы в принятии решений, связанных с их работой. Если Вы ожидаете, что нанятый Вами перформер будет брать на себя ответственность за свою область, Вам необходимо отдать ему контроль этой области. Поэтому мы советуем проверять не действия продуктивных сотрудников, а достигнутые ими результаты.

Для того, чтобы всегда иметь представление о реальных достижениях сотрудников, мы рекомендуем ввести систему оценки результатов их работы. А также отображать измеренные результаты графически, чтобы Вы могли понять, как меняются показатели работы сотрудника с течением времени. Это даст Вам наглядную картину того, в каком состоянии находится область ответственности  каждого сотрудника. И Вы с лёгкостью сможете оценить производительность персонала за определённый промежуток времени. Кроме того, когда Вы фиксируете и отмечаете достигнутые цели, это мотивирует продуктивных сотрудников работать с большим энтузиазмом и добиваться новых результатов.

Если у сотрудника хорошие показатели, и его производительность стабильно увеличивается — доверьте ему самостоятельно контролировать свою область. Вводить дополнительные точки контроля нужно в том случае, если  показатели работы сотрудника ухудшаются, то есть с течением времени результатов работы становится всё меньше. Тогда необходимо найти и устранить причину подобного ухудшения.

Совсем другой метод контроля необходим в случае, если Вы хотите проверить работу человека, который не является перформером. Бывает, что нанятый сотрудник имеет огромное желание работать и приносить пользу, но при этом не видит конечного результата своей работы. И в силу этого не может самостоятельно определить, какие действия необходимы для выполнения задачи. Таких людей мы называем делателями. Им нужно больше точек контроля, чем перформерам.

Тренинг повышения личной эффективности, самодиагностика

Если Вы ставите задачу делателю, то Вам нужно максимально понятно и детально объяснить ему, какие действия нужно предпринять, чтобы добиться нужного результата. И, в этом случае, нужно контролировать именно сделанные действия. Если перформеры могут предоставлять Вам отчёт о достигнутых результатах, то делатели должны отчитаться за выполненные действия.

Всегда необходимо учитывать сложность задачи при выборе сотрудника, которому Вы хотите её поручить. Наиболее трудные и важные поручения лучше давать перформерам, которые ориентированы в своей работе на результат и видят, как его достичь. Делателям лучше поручать менее сложные задачи, которые не требуют принятия решений, значимых для компании.

Профессиональные качества идеального руководителя

Характеристика руководителя должна содержать следующий перечень профессиональных качеств:

  • пунктуальность;
  • умение придерживаться поставленных сроков;
  • умение грамотно планировать;
  • коммуникативные навыки, умение вести переговоры;
  • способности к обучению;
  • умение обучать других;
  • самостоятельность в принятии решений;
  • наличие лидерских задатков и целеустремленности;
  • гибкость;
  • аналитические способности.

Углубленные знания

Человек, занимающий руководящий пост, не должен владеть поверхностными знаниями. Его задача – вникать в смысл проблемы, находить рациональные решения и выход из ситуации. Для этого необходимо иметь глубокие знания в своей сфере деятельности.

Тренинг повышения личной эффективности, самодиагностика

Организаторские способности

Идеальный руководитель должен уметь организовать работу коллектива таким образом, чтобы извлечь максимальный результат из их деятельности. Для этого необходимо обладать организаторскими способностями и развивать свои управленческие качества.

Умение не затягивать с принятием решений

Управленческие навыки приходят на помощь не только при организации работы персонала, но и в момент принятия важных решений. Каждый руководитель должен уметь быстро принимать правильные решения, часто в условиях нехватки времени на раздумья.

Деловые качества, свойственные хорошему управленцу

Для руководителей низшего звена достаточным будет владение организаторскими навыками, а для высшего – необходимо умение мыслить стратегически.

К основным качествам хорошего директора можно отнести:

высокие моральные принципы;
внимание и интерес к людям;
физическое и психологическое здоровье;
вера в собственные силы;
позитивное мышление.

Особенности руководства творческим коллективом

Не нужно досконально контролировать творческого работника. На самом деле во время выполнения творческих заданий гораздо сложнее схалтурить, чем при рутинных поручениях. Поэтому злоупотреблять постоянным контролем и формальной отчетностью не стоит – в творческой работе важнее результат (также и соблюдение временных сроков). Основным контролером работы становится сам работник – его чувство удовлетворения результатом и личная ответственность. Не стоит бояться наделять ответственностью своих сотрудников, обеспечивая для них свободу действий, с соответствующей поддержкой и достаточным инструментарием.

Развивайтесь с коллективом. Креативные сотрудники работают над проектом и в команде, пока им будет интересно. Когда такие работники перерастают возможности компании и руководства, их сложно сохранить в коллективе даже серьезными вознаграждениями. Поэтому, если руководите творческим коллективом, всегда нужно оставаться выше своих сотрудников хотя бы на одну ступень. 

Делегируйте руководство творческим коллективом такой же  творческой личности. Творческим людям не свойственна готовность подчиняться, они не признают формальных авторитетов. Готовы всегда оспаривать и сомневаться в используемых методах, стратегиях и принятых решениях. Поэтому готовы работать под начальством только тех людей, которые смогли заслужить их доверие. Оптимальный вариант, когда в коллективе действует экспертная власть. Следовательно, гендиректор должен делегировать оперативное управление творческой персоне (признанному профессионалу в своей сфере), сохраняя при этом за собой функции контроля, оценки, решение административных вопросов. Довольно распространенной практикой в различных сферах является разделение функций управления между администратором (гендиректором) и творческим руководителем (например, главный редактор, художественный руководитель либо режиссер). Хотя некоторые компании придерживаются принципа концентрации всех рычагов управления в одних руках.

Говорит Генеральный Директор

Ирина Никифорова, Президент торгового дома «Зималетто», Москва

В московском офисе Zimaletto, что на Большой Академической, располагается дизайн-бюро, где под руководством арт-директора Юрия Новикова и президента торгового дома «Зималетто» Ирины Никифоровой ведется работа по созданию коллекций бренда, которые обновляются четыре раза в год (сезоны осень-зима и весна-лето).

Я решаю административные вопросы и оцениваю работу дизайнерского бюро, то есть совмещаю функции менеджера и руководителя творческим коллективом.

Понятия «творческая личность» и «творческая профессия» — разные вещи. Управлять творческим коллективом может только творческая личность, вместе с тем этот человек должен быть менеджером, иметь управленческое образование. Дело в том, что людям, получившим творческие специальности, бывает неудобно сделать замечание коллеге, указать на ошибку, поскольку они сами знают, как тяжело иногда дается создание чего-либо креативного. Менеджер же всегда скажет, что так делать нельзя, и при этом объяснит, почему именно нельзя. И, конечно, менеджер должен уметь творчески мыслить. Иначе будут штампы, которые не будут пользоваться устойчивым спросом, — бизнес окажется краткосрочным.

Олег Желтов, Генеральный Директор ЗАО «СВР-Медиа», Москва

Мы с главным редактором — единомышленники, поэтому безболезненно разделили функции: я руковожу дирекцией, а он — редакцией. Думаю, теоретически и он, и я могли бы совмещать функции администратора с функциями творческого руководителя. Однако в этом случае существует вероятность снижения эффективности работы. Каждый должен максимально сосредоточиться на тех вопросах, в которых лучше разбирается.

В начале 1990-х Генеральный Директор нередко был одновременно и главным редактором. Удавалось это единицам. Хорошие примеры — Владислав Старков из «АиФ», Владимир Сунгоркин из «Комсомольской правды». Однако большинство случаев совмещения функций заканчивались печально. Многие редакторы, создавая продукт, были уверены в его гениальности и не воспринимали критику, которая может идти только от менеджера.

Сегодня на Западе издательский бизнес организован по принципу develop media — центров управления большим количеством проектов. У каждого проекта есть издатель, координирующий работу и коммерческих структур, и редакции. Издатель отвечает за конечный результат перед акционерами. У нас другая схема, и пока есть все основания считать ее эффективной, поскольку нам удалось собрать миллионную аудиторию за десять месяцев.