Организация взаимодействия: делегирование, ответственность, полномочия

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой
работы определяет то, что большинство
современных руководителей охотно
признают важность и значимость
делегирования полномочий в процессе
управления персоналом. Однако, когда
речь заходит о конкретной ситуации,
многие тут же стремятся доказать
собеседнику (консультанту или руководителю
высшего уровня), что механизм делегирования
полномочий или не функционирует, или
уж точно не применим к их участку работы

Главным
аргументом становятся жалобы на
недостаточную компетентность подчиненных.
В результате такого отношения руководитель
оказывается перегружен оперативными
задачами, так что ему буквально «некогда
поднять голову». Бизнес не получает
стратегического развития, упускаются
выгодные возможности, а сам менеджер
часто расплачивается за отказ делегировать
полномочия жизнью – своим свободным
временем, семейными отношениями, наконец
здоровьем.

В результате, хотят они того или
нет, руководители просто вынуждены
передать часть своих полномочий и
функций нижестоящим сотрудникам. Но,
будучи внутренними противниками,
подходят к процессу формально, получая
в итоге отрицательные последствия.
Негативный результат убеждает их в том,
что процесс не работает. Руководитель
по привычке взваливает на себя
дополнительный груз обязанностей,
подчиненные остаются неудовлетворенными.
Объем обязанностей растет, менеджер не
в силах выполнить его сам, и вновь
задумывается о том, кому доверить дело.

Принцип делегирования полномочий
сводится к тому, чтобы руководитель
определенного уровня не опускался до
проблем более низкого иерархического
уровня и занимался только проблемами
соответствующей сложности. Делегирование
полномочий способствует также повышению
ответственности исполнителей за
порученное дело, лучшему проявлению их
способностей и инициативы, учит
сотрудников организации руководствоваться,
прежде всего, целями коллектива, а не
только своими должностными и личными
интересами. Немаловажным достоинством
делегирования является появляющаяся
возможность выявить у подчиненных при
передаче им дополнительных полномочий,
требующих от них более высокой квалификации
и ответственности, задатки для руководящей
работы, а в случае их наличия – развить
их.

Цель курсовой
работы заключается в изучении делегирование
управленческих полномочий
, и сделать
выводы об ее целесообразности.

Для этого решим следующие задачи:

  • рассмотреть
    делегирование полномочий как понятие;

  • рассмотреть
    факторы, которые вызвали необходимость
    перераспределения полномочий;

  • изучить
    технику делегирования, ее преимущества
    и недостатки;

  • дать
    характеристику системы управления
    предприятием;

  • рассмотреть
    сущность делегирования полномочий в
    организации;

  • привести
    классификацию делегируемых полномочий;

  • описать
    препятствия к эффективному делегированию
    полномочий;

  • дать
    рекомендации по эффективному делегированию
    полномочий в организации.

Объект исследования – взаимодействие
и полномочия в организации.

Предмет исследования – процесс
делегирования полномочий и ответственности.

Преимущества

В целом процесс делегирования характеризуется наличием двух положительных моментов:

  1. Высвобождается время руководителя на решение проблем, нуждающихся в личном участии. Появляется возможность сконцентрироваться на планировании перспектив роста компании и стратегии администрирования.
  2. Делегирование – это один из лучших способов мотивирования творчески развитых и активных сотрудников, желающих развиваться и обучаться. Может использоваться для подготовки кадров перед получением более высокой должности. Помогает выработать в сотрудниках новые знания, навыки и умения, применяемые для более успешной деятельности.

Цели делегирования

Такой инструмент, как делегирование, используется для следующих целей:

  • Снижение нагрузки на руководящий состав.
  • Увеличение эффективности работы каждого звена.
  • Повышение заинтересованности сотрудников в труде.

Это основные цели. Каждая из них влечет за собой выполнение побочных целей. К примеру, руководитель с уменьшенной нагрузкой может решать больше творческих задач, которые позволяют не просто сохранять, но и повышать статус предприятия. Второстепенные задачи могут снизить эффективность деятельности руководителя. Делегирование увеличивает качественную занятость нижних звеньев. То есть сотрудники, не являющиеся руководителями, получают доступ к более сложным и творческим задачам. Это увеличивает заинтересованность в работе, повышает производительность.

Есть ряд задач, которые никогда нельзя подвергать делегированию ответственности, потому что при передаче их подчиненным вы в обязательном порядке получите уход от ответственности

Вот эти задачи:

  • Вопросы стратегического планирования, от которых напрямую зависят ключевые результаты бизнеса.
  • Свои собственные управленческие задачи: контрольные функции, вопросы мотивации и развития подчиненных, принятие окончательных решений в отношении планов работы подразделения.
  • Ситуации совместного взаимодействия с коллегами вашего статуса из других подразделений с целью принятия межфункциональных решений.
  • Статусные мероприятия, на которых требуется присутствие руководителя не ниже вашего уровня.
  • Отчетные совещания у вашего непосредственного руководителя.
  • Срочные, проблемные или высоко рисковые решения, последствия от которых могут нанести существенный ущерб либо бюджету, либо репутации Компании.

Привлечь подчиненных для мозгового штурма, взять с собой на статусное совещание в качестве информатора, доверить ему выполнение одной из частей вашей отчетной презентации – это еще можно допустить. Но позволить ему выслушивать от вашего руководителя реплики недовольства работой подразделения в целом – это за гранью. Отправить его вместо себя выступать с докладом на конференцию, где заявлены вы – это за гранью. Или требовать провести переговоры с ключевым клиентом, от которого зависит основная прибыль компании, и с которым подчиненный не может договориться уже год, а клиент грозит разрывом контракта – это тоже за гранью. За той гранью, где лежит ответственность вашего подчиненного. Если вы так поступаете, то подчиненные не только не будут брать вашу ответственность на себя (что вполне естественно), но и постепенно будут уклоняться от своих непосредственных обязательств. Потому что снятие с себя ответственности – это естественная защитная реакция организма в ответ на эмоциональные и физические перегрузки. А вы ведь перегружаете его своей ответственностью. Вот он вместе с вашей ответственностью снимает с себя и свою заодно.

Но точно так же как нельзя подвергать прямому делегированию прав подчиненным свои управленческие задачи, ни в коем случае нельзя брать на себя выполнение их исполнительских задач, с которыми не справляются они.

Как только сотрудник заметит, что руководитель доделывает, переделывает, исправляет… Он тотчас же просечет этот  механизм и будет (неосознанно, а не из лености)  приносить руководителю каждый раз плохо сделанную работу. «Все равно он мне не доверяет и все переделывает за меня. Зачем тогда стараться» или «Руководителю виднее, как сделать работу лучше. У меня слишком низкая компетентность» — вот стандартные мысли работника в таких случаях. Таким образом, сотрудники остаются незагруженными, а руководитель тонет в бумагах. При этом ответственность ловко скинута на руководителя, потому что это же он доделывал, а значит и ответственность его.

Резюме касательно эффективного делегирования полномочий и ответственности:

  1. Не допускайте двойного подчинения.
  2. Не отдавайте работникам свои управленческие задачи.
  3. Не доделывайте за них их работу.

Другими словами, никогда не создавайте своими же руками возможность сотрудникам уйти от ответственности.

Редакция

Коллеги ! Поделитесь с нами вашими новостями и достижениями вашей компании в работе с персоналом.
Присылайте к нам на consult@hr-media.ru.
Все статьи попадут в еженедельную рассылку — обзор отрасли.

Комментарии: 31Публикации: 1688Регистрация: 05-06-2013

Процесс делегирования полномочий

Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы при организации рабочего процесса равномерно распланировать трудовые обязанности по всему коллективу, применяя при этом власть и не отказываясь от ответственности за процесс выполнения заданий.

Делегирование в организации подразделяется на несколько этапов:

I этап – передача поручения исполнителю;

II этап – предоставление исполнителю правомочий и ресурсов;

III этап – формулировка обязательств работника с указанием на необходимый результат выполнения.

Во время контроля за деятельностью подчиненных важна золотая середина. Чрезмерная опека может привести к застою в работе и безынициативности сотрудника. Если же не контролировать процесс, результат будет критично далек от желаемого из-за нескоординированного вовремя течения работы. Необходимо заранее наладить обратную связь и добиться уважения и высокого авторитета среди работников.

Организация взаимодействия: делегирование, ответственность, полномочия

Зачастую администраторы грешат перекладыванием нежеланной и неинтересной работы на своих подчиненных, особенно если сами только поверхностно ознакомлены с данной темой. Но это не всегда правильно, так как начальник все равно несет ответственность за протекание работы. Если же сам руководитель не имеет понятия, каких результатов следует ожидать на выходе, как он сможет контролировать деятельность подчиненного? Ответ очевиден.

Опытное начальство предпочитает поручать сотрудникам задачи чуть более сложные, чем выполняемые ими раньше. Такие задания помогают наиболее полно раскрывать потенциал подчиненных. Однако в таком случае лучше оформлять распоряжения на бумаге для повышения мотивации работника.

При распределении правомочий в организационной системе крайне важно учитывать следующие аспекты:

  • полномочия должны полностью соответствовать поставленному плану выполнения задачи, именно цель определяет объем правомочий, а не наоборот;
  • полномочия всех сотрудников должны грамотно увязываться в единый комплекс без возникновения противоречий и обеспечивать сбалансированность всей структуры;
  • все полномочия должны иметь четкое и конкретное значение, чтобы сотрудники всегда могли уяснить, что от них требуется, и какие ресурсы предоставляются в их распоряжение.

Правильное оперирование полномочиями повышает эффективность работы всей организации. Сотрудники приобретают четкое осознание вменяемой в обязанности работы и поставленных перед ними целей и благодаря этому достигают наилучших результатов.

Принципы эффективного делегирования

Делегирование осуществляется в соответствии с рядом принципов. Если передача полномочий выполняется правильно, это увеличивает эффективность работы компании на 30-40%. Рассмотрим базовые принципы делегирования:

  1. Единоначалие. Делегировать задачи может только непосредственный руководитель сотрудника. Над каждым работником может стоить только один менеджер. Руководитель высшего звена не может делегировать задачи менеджерам низшего звена. Задачи в данном случае передаются руководителям среднего звена.
  2. Ограничение. При использовании инструмента принципиальна правильная организация вертикали управления. За каждым управленцем закрепляется фиксированное число подчиненных. Руководитель не может передавать свои функции не своим подчиненным.
  3. Соблюдение прав и обязанностей. Сотрудникам запрещается передавать функции, которые не соответствуют их должностной инструкции.
  4. Закрепление ответственности. Если руководитель передает определенную задачу своему подчиненному, это не снимает с него ответственности за ее невыполнение.
  5. Передача ответственности. Если управленец передает сотруднику определенную задачу, он должен быть уверен, что она будет выполнена.
  6. Отчетность. Все нюансы выполнения задач, в том числе нарушение графика и прочее, должны фиксироваться в отчетах.

Соблюдение перечисленных принципов позволяет избежать замедление работы на предприятии.

Разновидности полномочий

При использовании инструмента нужно понять особенности полномочий, которые передаются. Под полномочиями понимаются ресурсы для исполнения поставленной задачи. Рассмотрим основные формы полномочий:

  • Линейные. В этом случае действует вертикальная система власти. То есть полномочия передаются от руководителей высшего звена руководителям среднего звена, от управленцев среднего звена управленцам низшего звена.
  • Штабные. Полномочия передаются вне вертикальной системы.

Существует две формы управления: централизованная и децентрализованная. В первом случае большая часть решений принимается высшим руководством. Во втором случае решение важных задач может быть доверено сотрудникам, не относящимся к высшему звену. В последнем варианте сотрудники получают доступ к решению более творческих задач.

Кто и что делегирует

Обычно делегирует полномочия начальник или любое вышестоящее лицо. В принципе, когда мама говорит дочке приготовить обед вместо нее, это тоже делегирование. Часто те, кто получают новые задания, не испытывают особой радости от свалившихся на них забот.

Но если руководитель сможет правильно организовать процесс передачи полномочий и в дальнейшем не пускать на самотек выполнение заданий, то обе стороны останутся довольны.

В первую очередь, рекомендуем руководителям обдумать, какие полномочия надо делегировать, а что целесообразнее оставить для самостоятельного выполнения. Мы приведем ряд рекомендаций о том, что же стоит делегировать.

  1. Рутинная работа. Негоже руководителю самостоятельно сортировать письма на отзывы, рекламу, предложения и приглашения. Для этого и набираются помощники и секретари.
  2. Специализированная работа. Каждый должен заниматься тем, чем умеет. И если начальник не в силах нормализовать психологическую атмосферу в коллективе, то лучше передать эту задачу специалисту.
  3. Частные вопросы. То, что можно решить без руководителя, лучше решать без него. Например, как представлять проект на совещании (в форме доклада или наглядного материала), каждый сотрудник в состоянии решить самостоятельно.
  4. Подготовительные работы обычно тоже перепоручаются, а руководитель знакомится только с конечным результатом и с ним уже и работает. Таким образом, начальник лишь получает список с именами лучших клиентов, или поставщиков, или заказчиков, но сам он не участвует в составлении такого перечня.
  5. Делегированию обычно подлежат долгосрочные проекты, которые не требуют немедленных решений. У руководителя и срочных вопросов достаточно. Те вопросы, решение которых еще требует предварительной подготовки, сбора материалов, составление планов и необходимых расчетов, передаются для доработки подчиненным.

При этом не стоит сбрасывать на подчиненных рутинную работу в полном ее объеме и ничего больше – так можно отбить всякий интерес к работе в целом. Одновременно полезно делегировать и часть заданий, в которых сотрудники могут проявить себя, будут увлечены работой, тем самым пробуждается чувство собственной успешности, состоятельности, проявляется инициативность и стремление к самостоятельности в принятии решении.

Но всё же отдельные полномочия делегировать нельзя:

Установление целей – это находится только в компетенции руководителя

Только руководящее звено может устанавливать цели, вырабатывать политику организации, так как лишь ему известны долгосрочные перспективные планы развития фирмы, важные моменты, на которых бы стоило акцентировать внимание. Если же решение подобных вопросов передавать подчиненным, то существует риск упустить основополагающие аспекты

Да и не всегда сотрудники могут сравниться по своему профессионализму и опыту с руководством, соответственно, возможны лишние ошибки.
Задачи с высокой степенью риска, необычные и срочные дела. Именно в таких вопросах делегирование не нужно, поскольку здесь ответственность за принятие всех решений, даже самых незначительных, лучше брать на себя. Это поможет снизить вероятность ошибок. Плюс ко всему, всегда как-то спокойнее, когда знаешь, что все будет сделано в лучшем виде, потому что ты сам лично решил все проблемы.

Далее важно продумать инструкцию для сотрудников, которые будут выполнять поручения. Такой инструктаж должен содержать:

  • подробное объяснение сути задания, то есть выделение конкретной цели деятельности и результаты, которые должны быть предоставлены по окончанию работы;
  • определение форму отчетности (доклад, презентация);
  • определение конкретных сроков сдачи работы;
  • объяснение того, что на подчиненных возлагается полная ответственность за выполнение задания;
  • определение полномочий сотрудников, которые они получают на время выполнения поручения (использование служебного транспорта, использование какой-либо суммы денег);
  • объяснение того, какое вознаграждение ожидает работников в случае успешного выполнения задания;
  • ободрение подчиненных, «слова напутствия» для того, чтобы сотрудники чувствовали себя уверенно.

дЕКЕЦХПНБЮМХЕ

декецхпнбюмхе, ЙЮЙ РЕПЛХМ, ХЯОНКЭГСЕЛШИ Б РЕНПХХ СОПЮБКЕМХЪ, НГМЮВЮЕР ОЕПЕДЮВС ГЮДЮВ Х ОНКМНЛНВХИ КХЖС, ЙНРНПНЕ ОПХМХЛЮЕР МЮ ЯЕАЪ НРБЕРЯРБЕММНЯРЭ ГЮ ХУ БШОНКМЕМХЕ.

йПХРХВЕЯЙЮЪ ПНКЭ ДЕКЕЦХПНБЮМХЪ НАНГМЮВЕМЮ Б ЯЮЛНЛ ЕЦН НОПЕДЕКЕМХХ. нМН ОПЕДЯРЮБКЪЕР ЯНАНИ ЯПЕДЯРБН, ОПХ ОНЛНЫХ ЙНРНПНЦН ПСЙНБНДЯРБН ПЮЯОПЕДЕКЪЕР ЯПЕДХ ЯНРПСДМХЙНБ АЕЯВХЯКЕММШЕ ГЮДЮВХ, ЙНРНПШЕ ДНКФМШ АШРЭ БШОНКМЕМШ ДКЪ ДНЯРХФЕМХЪ ЖЕКЕИ БЯЕИ НПЦЮМХГЮЖХХ. еЯКХ ЯСЫЕЯРБЕММЮЪ ГЮДЮВЮ МЕ ДЕКЕЦХПНБЮМЮ ДПСЦНЛС ВЕКНБЕЙС, ПСЙНБНДХРЕКЭ БШМСФДЕМ АСДЕР БШОНКМЪРЭ ЕЕ ЯЮЛ. щРН, ЙНМЕВМН, БН ЛМНЦХУ ЯКСВЮЪУ ОПНЯРН МЕБНГЛНФМН, РЮЙ ЙЮЙ БПЕЛЪ Х ЯОНЯНАМНЯРХ ПСЙНБНДХРЕКЪ НЦПЮМХВЕМШ. аНКЕЕ БЮФМШЛ ЪБКЪЕРЯЪ, ЙЮЙ ГЮЛЕРХКЮ ЙНЦДЮ-РН лЩПХ оЮПЙЕП-тНККЕРР, ≈ НДХМ ХГ ЙКЮЯЯХЙНБ ЛЕМЕДФЛЕМРЮ, ≈ РН, ВРН ЯСЫМНЯРЭ СОПЮБКЕМХЪ ГЮЙКЧВЮЕРЯЪ Б СЛЕМХХ ╚ДНАХРЭЯЪ БШОНКМЕМХЪ ПЮАНРШ ДПСЦХЛХ╩. оНЩРНЛС, Б ОНДКХММНЛ ЯЛШЯКЕ ЯКНБЮ, ДЕКЕЦХПНБЮМХЕ ОПЕДЯРЮБКЪЕР ЯНАНИ ЮЙР, ЙНРНПШИ ОПЕБПЮЫЮЕР ВЕКНБЕЙЮ Б ПСЙНБНДХРЕКЪ.

дЕКЕЦХПНБЮМХЕ, МЕЯЛНРПЪ МЮ ЯБНЕ ТСМДЮЛЕМРЮКЭМНЕ ГМЮВЕМХЕ, ЪБКЪЕРЯЪ НДМНИ ХГ МЮХАНКЕЕ МЕОНМЪРШУ Х МЕОПЮБХКЭМН ОПХЛЕМЪЕЛШУ ЙНМЖЕОЖХИ СОПЮБКЕМХЪ. мЕ ОНМХЛЮЪ ОНКМНЯРЭЧ МЕНАУНДХЛНЯРХ ДЕКЕЦХПНБЮМХЪ ХКХ РНЦН, ВРН РПЕАСЕРЯЪ ДКЪ ПНЯРЮ ЕЦН ЩТТЕЙРХБМНЯРХ, ЛМНЦХЕ АКЕЯРЪЫХЕ ОПЕДОПХМХЛЮРЕКХ РЕПОЕКХ МЕСДЮВС ХЛЕММН Б РН БПЕЛЪ, ЙНЦДЮ ХУ НПЦЮМХГЮЖХХ ЯРЮМНБХКХЯЭ АНКЭЬХЛХ. вРНАШ РНКЭЙН ОПХАКХГХРЭЯЪ Й ОНМХЛЮМХЧ РНЦН, ЙЮЙ ЩТТЕЙРХБМН НЯСЫЕЯРБКЪРЭ ДЕКЕЦХПНБЮМХЕ, ≈ Ю ЩРС ОПНАКЕЛС ЛШ ХГСВХЛ ОНГДМЕЕ, ≈ МЕНАУНДХЛН ОНМЪРЭ ЯБЪГЮММШЕ Я ЩРХЛ ЙНМЖЕОЖХХ НРБЕРЯРБЕММНЯРХ Х НПЦЮМХГЮЖХНММШУ ОНКМНЛНВХИ.

Делегирование полномочий подчиненным 5 основных правил

Для того чтобы грамотно делегировать полномочия, нужно не только следовать принципам, но и помнить об основных правилах делегирования.

Пять правил передачи полномочий, которые выявили авторитетные менеджеры за годы работы:

  1. Не концентрировать власть в одном месте. Чем больше решений принимается на рабочих местах, тем лучше проходит деятельность компании.
  2. Делегировать полномочия нужно только для пользы компании;
  3. Нужно учитывать занятость работника. Загруженный работник не сможет справиться с дополнительной нагрузкой от передачи ему еще одной части полномочий начальника;
  4. Следует изначально составлять планы, с неким расчетом на то, что, возможно, делегат совершит ошибку;
  5. Ответственность за исполнение своей работы делегатом всегда лежит на плечах руководителя.

Ответственность за исполнение поручения лежит в большей степени на том, кто его поручил. Но тем не менее основной руководитель высшего звена обязан брать на себя ответственность, если руководитель направления и его подчиненные не справились с задачей, так как это всецело его вина.

Делегирование ответственности

Делегирование — это передача полномочий, ответствен­ности, контроля над рычагами власти руководителем своему подчи­ненному. Делегирование также предусматривает взаимную готов-

ность к этому процессу руководителя, подчиненного и всей управ­ленческой команды; увеличивает потенциал как руководителя (высвобождает его время и силы), так и подчиненного (он стано­вится «хозяином» в управленческом процессе или субпроцессе, а не функциональным исполнителем); является основой для про­фессионального роста члена команды; является основой для про­фессионального роста руководителя управленческой команды; создает почву для внутрикомандного взаимодействия. Эффектив­ное делегирование — это помещение члена команды в «зону смерти», где никто не может ему помочь и где «убивает» ситуация («спра­вился — не справился») (рис. 10.3).

Организация взаимодействия: делегирование, ответственность, полномочия

Готовность руководителя к делегированию определяется следу­ющими факторами.

1. Доверие самому себе — определяется готовностью руководи­теля самому соблюдать установленный порядок делегирования. Иначе можно похоронить управленческий смысл всего процесса, и делегирование из поощрения для подчиненного превратится в бремя и наказание.

2. Доверие подчиненному — объективная оценка его потенци­альных возможностей, наличие соответствующего опыта, знание его сильных и слабых сторон (см. раздел 10.4), отношение к нему других членов управленческой команды.

3.Готовность передать властные полномочия. Необходимо оп­ределить ответственность, которую нельзя делегировать никому; действия, требующие согласования решения члена команды с решением руководителя; действия члена команды, предполага­ющие информированность руководителя и предоставление от­четности о результатах; решения, которые может принимать сам подчиненный, отчитываясь за результаты через определенный промежуток времени; зону полной самостоятельности подчинен­ного.

4.Наличие эффективной системы контроля. Наиболее эффек­тивен контроль ключевых результатов с текущей отчетностью о выполнении этапов. Критика члена команды в присутствии его подчиненных снижает авторитет обоих руководителей и управлен­ческой системы в целом. Низкоэффективен контроль, когда тре­буется вмешательство в ход процесса.

5.Готовность команды к делегированию. Желательно, чтобы делегирование ответственности происходило сразу для всех чле­нов команды, каждому в соответствии с его сферой компетент­ности и готовностью. При низкой готовности отдельных членов команды возможны лишь «закладка почвы» под их новые власт­ные полномочия, подготовка к поэтапному делегированию ответ­ственности. Наиболее продвинутые члены команды будут стиму­лировать менее продвинутых к переходу в «зону смерти», приня­тию полной ответственности. Главное, чтобы не происходил горизонтальный «перехват» управления, когда более слабый член команды при принятии решений полностью попадает под влия­ние более сильного члена команды. «Благодетель» фактически получает право распоряжаться рычагами власти более слабого коллеги, тормозит его профессиональный рост и приобретает большее влияние в команде.

Выделяют следующие фазы готовности подчиненного к деле­гированию: 1) «стажер» — новый член команды, незнакомый с ее ценностями, корпоративной культурой, еще не установивший не­формальных отношений с коллегами; 2) «исполнитель» ~ влился в коллектив, но нет готовности к самостоятельному принятию ре­шений, низкий авторитет у коллег; 3) «продвинутый» — готовность к самостоятельному принятию решений, ответственность, необ­ходимость в корректировке его действий и контроле; 4) «мастер» — полная ответственность за сферу деятельности, контроль ключевых результатов, полная самостоятельность решений в сфере его ком­петенции.

нямнбш лемедфлемрю

дЕКЕЦХПНБЮМХЕ, НРБЕРЯРБЕММНЯРЭ Х ОНКМНЛНВХЪ

вРНАШ ОКЮМШ АШКХ ПЕЮКХГНБЮМШ, ЙРН-РН, НВЕБХДМН, ДНКФЕМ ТЮЙРХВЕЯЙХ БШОНКМХРЭ ЙЮФДСЧ ХГ ГЮДЮВ, БШРЕЙЮЧЫХУ ХГ ЖЕКЕИ НПЦЮМХГЮЖХХ. дКЪ ЩРНЦН ПСЙНБНДЯРБН НАЪГЮМН МЮИРХ ЩТТЕЙРХБМШИ ЯОНЯНА ЯНВЕРЮМХЪ ЙКЧВЕБШУ ОЕПЕЛЕММШУ, УЮПЮЙРЕПХГСЧЫХУ ГЮДЮВХ Х КЧДЕИ. оНЯРЮМНБЙЮ ЖЕКЕИ Х НАЕЯОЕВЕМХЕ ХУ ОНКХРХЙНИ, ЯРПЮРЕЦХЕИ, ОПНЖЕДСПЮЛХ Х ОПЮБХКЮЛХ ЯОНЯНАЯРБСЕР ПЕЬЕМХЧ ЩРНИ ГЮДЮВХ. лНРХБЮЖХЪ Х ЙНМРПНКЭ РЮЙФЕ ХЦПЮЧР ЯСЫЕЯРБЕММСЧ ПНКЭ Б НАЕЯОЕВЕМХХ ЩТТЕЙРХБМНЯРХ БШОНКМЕМХЪ ГЮДЮМХИ. нДМЮЙН НПЦЮМХГЮЖХЪ ЙЮЙ ОПНЖЕЯЯ ОПЕДЯРЮБКЪЕР ЯНАНИ ТСМЙЖХЧ, ЙНРНПЮЪ МЮХАНКЕЕ НВЕБХДМН Х МЕОНЯПЕДЯРБЕММН ЯБЪГЮМЮ Я ЯХЯРЕЛЮРХВЕЯЙНИ ЙННПДХМЮЖХЕИ ЛМНЦХУ ГЮДЮВ Х, ЯННРБЕРЯРБЕММН, ТНПЛЮКЭМШУ БГЮХЛННРМНЬЕМХИ КЧДЕИ, ХУ БШОНКМЪЧЫХУ.

нпцюмхгюжхъ ≈ ЩРН ОПНЖЕЯЯ ЯНГДЮМХЪ ЯРПСЙРСПШ ОПЕДОПХЪРХЪ, ЙНРНПЮЪ ДЮЕР БНГЛНФМНЯРЭ КЧДЪЛ ЩТТЕЙРХБМН ПЮАНРЮРЭ БЛЕЯРЕ ДКЪ ДНЯРХФЕМХЪ ЕЦН ЖЕКЕИ.

хЛЕЕРЯЪ ДБЮ НЯМНБМШУ ЮЯОЕЙРЮ НПЦЮМХГЮЖХНММНЦН ОПНЖЕЯЯЮ. нДМХЛ ХГ МХУ ЪБКЪЕРЯЪ ДЕКЕМХЕ НПЦЮМХГЮЖХХ МЮ ОНДПЮГДЕКЕМХЪ ЯННРБЕРЯРБЕММН ЖЕКЪЛ Х ЯРПЮРЕЦХЪЛ. щРН РН, ВРН ЛМНЦХЕ НЬХАНВМН ОПХМХЛЮЧР ГЮ БЕЯЭ НПЦЮМХГЮЖХНММШИ ОПНЖЕЯЯ. гДЕЯЭ МЮЬЕ БМХЛЮМХЕ ЯНЯПЕДНРНВЕМН МЮ АНКЕЕ ТСМДЮЛЕМРЮКЭМНЛ, УНРЪ ВЮЯРН ЛЕМЕЕ НЯЪГЮЕЛНЛ ЮЯОЕЙРЕ СЯРПНИЯРБЮ НПЦЮМХГЮЖХИ ≈ БГЮХЛННРМНЬЕМХЪУ ОНКМНЛНВХИ, ЙНРНПШЕ ЯБЪГШБЮЧР БШЯЬЕЕ ОПНХГБНДЯРБН Я МХГЬХЛХ СПНБМЪЛХ ПЮАНРЮЧЫХУ Х НАЕЯОЕВХБЮЧР БНГЛНФМНЯРЭ ПЮЯОПЕДЕКЕМХЪ Х ЙННПДХМЮЖХХ ГЮДЮВ.

яПЕДЯРБНЛ, ОПХ ОНЛНЫХ ЙНРНПНЦН ПСЙНБНДЯРБН СЯРЮМЮБКХБЮЕР НРМНЬЕМХЪ ЛЕФДС СПНБМЪЛХ ОНКМНЛНВХИ, ЪБКЪЕРЯЪ ДЕКЕЦХПНБЮМХЕ. мЕБНГЛНФМН ОНМЪРЭ НПЦЮМХГЮЖХНММШИ ОПНЖЕЯЯ АЕГ ОПЕДБЮПХРЕКЭМНЦН ОНМХЛЮМХЪ ДЕКЕЦХПНБЮМХЪ Х ЯБЪГЮММШУ Я МХЛ ОНКМНЛНВХИ Х НРБЕРЯРБЕММНЯРХ.

Линейные

Эти полномочия прямо пересылаются от руководителя к исполнителю и далее по схеме. Начальник, имеющий линейные полномочия, способен принимать решения в границах своей компетентности без предварительного согласования с другими начальниками. Последовательная схема этих полномочий образует иерархию уровней администрирования.

При этом делегирование полномочий и ответственности происходит только при учете принципа единоначалия и, одновременно, нормы управляемости. Что касается принципа единоначалия, то он был рассмотрен выше.

Организация взаимодействия: делегирование, ответственность, полномочия

Этот принцип показывает, что над каждым сотрудником главенствует только один руководитель, и отчитывается сотрудник только перед своим непосредственным начальником. А норма управляемости – это численность сотрудников, подчиняющихся конкретному руководителю.

Однако при значительном увеличении количества цепей в схеме руководства наблюдается сильное замедление оперативного обмена информацией. Из-за этого и возникает потребность во введении в организационную структуру других полномочий.